從商業模式看電子產業趨勢

電子產業趨勢：先拉再推

以往，intel、微軟只要推出新的架構、平台，所有的廠商也都需要跟進，好像所有的消費者也都需要買單，不過從近來賣得最好的電子產品:Netbook來看，華碩的破壞式創新改變了NB產業的生態，intel被逼著推出Atom卻也銷蝕了原有的Centrino平台的銷售，Netbook在效能上的限制使得微軟原本要退位的Windows XP被迫延長壽命，也大大降低了使用者接觸Vista的機會。這種從需求端改變產業生態的現象，正在電子產業發酵，也漸漸喚醒消費者真正的需求，更多更貼近需求的策略也孕育而生，以下筆者試觀察現有廠商策略，加以匯集評論之。
一、 web 2.0的概念
web 2.0的概念相當符合目前電子產業的商業模式，由使用者決定自己要的產品是什麼，讓使用者直接與生產者對話，找出最適合使用者的產品。這種使用者導向的概念，早已實現在網路平台上，現在更滲入其他領域...。

(一) YouTube：讓使用者決定要撥什麼影片
網路串連技術的發展近10年的歷史，YouTube藉由平台的建構將此一技術發揚光大。隨著各種數位錄影裝置的普及，手機、數位相機、筆記型電腦各種裝置皆可錄製數位影像，再利用隨手可得無線網路上傳影片，配合搜尋引擎的擴散，任何影片皆可連結到YouTube。這樣的循環，造就了一代web2.0霸王的地位。

網路商業模式最重要的是創造流量，YouTube藉由有趣的影片吸引大量的使用者，創造了大量的眼球數，也變成了網路影片的代名詞。在Google併購YouTube後，結合其他服務內容與ADsense的合作，可創造更多商機。

(二) 部落客與社群的力量
網路上的意見領袖是決定許多使用者行為的重要關鍵，這些意見領袖有可能是部落客或是社群中的關鍵發言者。目前許多企業也漸漸知道社群與部落客的重要性，開始從部份專業社群切入，以瞭解使用者的趨勢，或是以搶鮮的方式發表一些工程版的產品，作為行銷的手段。這種反主為客的方式，在網路上越來越多，如何討好這一群挑剔的使用者，亦是未來廠商必須深思的事情。

二、 數位內容產業：先決定賣什麼，再發展平台
近來，數位內容產業隨著各式平台的興起，如數位音樂、電子書、線上即時新聞、影片等內容，漸漸蓬勃發展，雖然數位版權的問題仍有許多爭議，在檔不住使用者需求的浪潮下，各式平台如雨後春筍般不停的冒出，但成功獲利者卻相當有限，該如何獲利成了該產業的關鍵，以下試分析時下看似獲利的平台，其商業模式與共同之處。

(一) iPod與Kindle的模式
iPod與Kindle的熱賣，並不是硬體優異的功能而造就熱賣，反而是先有足夠的"內容"，才發展儲存內容的"載體"也就是我們所看到的隨身聽與閱讀器。這樣的模式，足以說明使用者重視的已經不完全著重於酷炫的外型設計，或是多元的功能，反而是持續不斷的內容提供。

單靠功能與效能取勝的wintel時代，看來以如昨日黃花般漸漸消逝，不需要太多運算功能(或足夠的運算功能即可)的裝置，取代了昂貴的高科技與花俏的使用者介面。使用者回歸到真正可以提供自己價值的產品，選擇自己要的而非被迫接受新科技，已經成為現下許多成功商業模式的成功之道。

(二) Google模式
Google是一個超大的網路使用者試驗平台。目前的Google在強大搜尋引擎的串連下，藉由併購的方式買了許多使用者，再利用iGoogle個人化服務將所有使用者綁在同一個平台。一個小小的瀏覽器，承載了多少無限的數位內容，googler(google重度使用者)早已透過google完成所有微軟可以提供的所有服務，如IM(線上即時通)、e-mail、blog、文件編輯等服務。再加上自主客製化的開發工具，任何人都可以做出自己需要的小工具，這樣包山包海的能力，不是來自於google本身，而是使用者自己。

三、 雲端運算與數位內容
雲端運算是google霸業的最後一塊拼圖，任何數位內容只要完全轉換成雲端儲存，所有存取跟運算都在雲端完成，這樣的服務會將所有客戶端(client)運算裝置淘汰掉。像Netbook這樣輕運算的裝置，會是未來行動裝置的主流，行動裝置將偏向低耗能、顯示效果佳、網路連線能力強(未來將整合成單一網路通訊介面)是最重要的設計，強大的運算能力已經不是重點。

四、 未來電子產業趨勢

由雲端運算與消費者需求的轉變，筆者試著解析未來可能的產業重點，從雲端的角度看來，電子裝備也將趨於M型化，存在中間的傳統Desktop將被雲端另一端的超級電腦取代，另一方面手持裝置上使用的軟性顯示器，未來將有相當大的需求量。超低耗能的運算晶片、替代性能源(燃料、太陽能、生質能)長效電池、綠色軟體、新興的使用者介面，伴隨著使用引爆需求，將是未來電子產業的趨勢。

不景氣下的策略思維

不景氣該怎麼辦

打開報紙、電腦、網路，任何媒體無不警告大家，「不景氣的時代已經來了」，無薪休假、裁員、失業率與剛畢業生找不到工作等，都顯示現在經濟的嚴峻。之於個人與企業，該如何是好呢？手握現金、減少消費、錢進定存好像是一個不錯的選擇？還是趁現在布局長線，等待漫漫長冬過後，一展長才？

不景氣有什麼好策略嗎？

對於企業或個人而言，面對不景氣的第一件事情便是"節流"，那節流就一定是要把所有的花費按一定比率的下降嗎？《影印紙的背面不要用》一書提供了我們如何降低支出的好方法，以下就筆者閱讀經驗試著提出兩個觀點。

(1) 縮減不必要的支出

俗諺云：「由儉入奢易，由奢入儉難」，在多頭的榮景下，企業常常允許員工作一些額外的支出，也不以為意。久而久之，許多原本不必要的動作，都變成了組織中無意間的消費支出，以及組織成員的習慣。之於個人亦是如此，在景氣好的時候，去便利商店買報紙多拿一瓶咖啡，或是直接去咖啡廳吃早餐，多了早餐在外用餐的費用，也養成了在外用餐的習慣，無形間增加了許多不必要的支出。

因此，檢視組織與個人行為時，從與生產力無直接關係的成本項目開始，一項一項討論是否該為此付出代價，若只是增加一點點方便性卻每個月要增加許多成本的項目，就應該刪減。
另一方面，可由採購面著手，隨著資訊化程度越來越高，價格透明度早就已經不是什麼新鮮事。購買任何商品前，多方詢問並且避免簽訂約期過長的合約，以及解約條件過於嚴苛的合約，都是保障自己可以取得最低價位採購的方法之一。

(2) 不要忘了什麼才是關鍵

在大刀闊斧刪減預算的同時，也可以更清楚的分析什麼到底是企業所需要的。但此同時，千萬不要為了節約所有的現金流出，也刪除了重要的資本支出。反而，在不景氣的當下，對於體質良好的企業而言，或許是扳回一城的好機會，不景氣的契機下，原本固定資產過高的企業恐面臨DOL(營運槓桿度)過高的危機，對於原本的小廠而言，可趁景氣不好時，各項物料大幅跌價與企業價值衰減下，進行資本投入或是併購的動作，增加未來競爭的實力。

寒冬，反而更清醒？

(1) 認清公司原有的價值

最近，從許多前輩與報章雜誌媒體中可探尋，在景氣佳的時期，公司其實有許多陋習或是缺陷是被隱藏起來的，但是一旦進入景氣寒冬，之前累積看似不起眼的習性，完全赤裸的被顯現出來，原本的英雄有可能在這些看似日常瑣碎的"雜事"上絆跤，景氣佳時虛胖的體質，成了寒冬中最大的負擔。不過，飢寒交迫卻是調整體質與認清自己的最佳時機，不該做的事，這時候可以大聲的拒絕，不想用的人，在人事精簡下有理由分手。重新人力資源盤點後，企業更清楚到底要誰上車，誰該下車，什麼策略是可以不做就不做的，此時，這是一個絕好的時機!!

(2) 我的價值在哪？人才的真實價值

人才用之於企業，景氣佳時，不差一雙筷子一口飯，但此時，企業體質調整下，好的人才更顯其重要性，多樣才能高效能態度佳的人才反而更搶手!!相對的，剛畢業沒經驗的畢業生，或是在公司不上不下取代性又高的辦事員，現在要企業強迫接收額外的成本是不可能的。因此，在這時候省吃儉用先離開職場一陣子或是在無薪假的空檔，趁機想想自己該增加什麼樣可以幫企業創造利潤的才能，並加以實踐加強，會是未來競爭的關鍵!!

Cash is king. 是對的嗎？

就個人投資而言，在景氣晦暗不明之際，保有現金資產看似不敗的法則，但現金資產並無法為個人創造未來現金流，僅能保持存活的現況，因此全面性保有現金的Cash is king.策略是正確的嗎？筆者亦思索良久，但礙於自身學識，僅能就幾點經濟觀察分析。

(1)零利率時代的來臨

在預見的未來，邁向幾近零利率加上貶值的貨幣政策是央行不得不做的決策，台灣為外銷導向的國家，這樣的貨幣政策，若一直存有現金，只會讓財務日益縮水。削減日常消費，將資產轉為現金大量持有的集體行為，將使經濟邁入蕭條的輪迴中，加重經濟衰退的程度與未來癒合的難度。或許短期我們應該以現金為主，但經濟進入長期衰退時，凱因斯理論的大政府(政府強力介入經濟)觀念將大行其道，各式促進消費與財富重分配的政策，會是決定暗夜該有多長的關鍵!!因此，現金該何時轉為投資，跟著台灣與幾個影響台灣出口重大國家(中、美、日、歐)的各項政府預算，或許將指引一條明路。

(2)現金的投資排擠效應

除了上述的政府影響外，過多的現金將排擠各項投資計畫，造成公司與個人停滯不前的窘境。在此階段建議將資金投入至單位產出率的提昇，而非總產出的提昇。原有固定資本的投資，或許只能做到單位良率的提高來提昇單位產出，但若將資金投入人才的培訓，除了加強原有專業外，更訓練員工具有第二、第三專業能力，在需求尚未提振的當下，藉由多專業員工的互相支援，可在精簡人事成本下，仍然可達到足以支應的產出。另外，除了專業廣度上的增幅外，關鍵R&D的投入在此時更不能少！R&D是創造未來現金流最重要的關鍵因素，但若保命的資金有限，再刪減R&D預算同時，也應在公司關鍵競爭的延伸上，保留一兩件關鍵技術的研發，千萬不可只為保留現金而不投資。否在下一隻春燕到來時，先機早已不在，又只能擔任為人作嫁的角色。

小結：未來在哪？

泡沫的幻滅是下一個泡沫的開始，景氣的循環終結了舊的世代，同時也正創造新的世代。此時，美國式的經濟式微，下一波的經濟榮景是屬於誰的天下，金磚四國？歐洲？沒人說得準。但可以確定的是，無論在哪，此時正是一個便宜取得入場券的機會，誰能掌握機會，就可隨著下一次泡沫膨脹，讓自己的財富跟著膨脹。

從山寨經濟學看新興市場

進入新興市場的策略思維

大陸的山寨現象儼然形成一股相當龐大的商機，當地的中小型業者為了面對強大跨國企業的侵略者，結合台系IC設計廠與供應鏈支援，組成了一支看似烏合之眾的山寨大軍。解析大陸的市場可以發現，品牌、品質對於消費者仍然有一定的影響力(從部份高階日系品牌的銷售可見)，但一般消費者卻也無法抗拒低價的誘惑，且在智慧財產權保護不佳的產業環境中，有如打不死蟑螂般的快速游擊部隊，針對國際品牌的低階市場瞬時攻城掠地，中高階電子產品的功能、堪用的品質、低階產品的價格再低一點，這樣的誘惑消費者能抗拒嗎？
新興市場不同於先進國家市場經濟M型化，而是中下層市場佔居多，猶以中堅市場為消費主力，這些消費者擁有一定的收入，對於品牌有一定的認識且對新奇事物具有較高的興趣，但卻不若先進國家消費者有較多可支配所得，可輕易購買這些產品，這些未被滿足的需求恰好被山寨大軍掌握住，形成了一股強大的勢力。若一般大廠該如何介入？
一般大廠的思維喜歡打系統戰，系統戰的優勢是可以在短期間內建立品牌地位，增加品牌在通路與市場的能見度，且可提供高品質的產品與服務。這些活動皆是費用支出相當龐大的動作，當地的中小業者通常沒實力進行如此大規模的對抗，因而轉向所謂破壞式創新的超低價山寨策略。筆者認為大廠可以採取積極或消極兩種策略，積極策略可以培植當地業者，利用對台、韓兩國電子供應鏈的購買議價力，支援當地所培植的業者，以推出次品牌或是聯合品牌的方式，建立低價市場的影響力並區隔原有品牌的市場。消極的作法可配合台系IC設計業者與大陸當地供應商，來增加低階產品的功能性附加價值，且配合削減服務相關成本(如保固、受後服務)，以次品牌進行白牌通路的滲透。不管何種策略的應用，必須兼顧營收與品牌價值，不能因為了擴展低價市場壞了原本品牌的觀感與價值。

天時、地利、人和

山寨經濟的起源配合了天時：經濟起飛、技術成熟，地利：當地業者市場敏感度優勢與台灣供應鏈配合，人和：消費者與供應者各取其利。不過，出了大陸山寨機在其他新興市場可否有相同的影響力？綜觀其他新興市場，如印度、東歐、巴西、俄羅斯等，這些國家對電子供應鏈的布局不若大陸般的綿密，且對於品牌文化的認知也皆不相同，失去了地利與人和，山寨化產品或許可以像是夜市地攤貨利用非正式管道進入，但真正想變成外銷大軍，連最基本的安規檢驗上，就無法通過各國的標準，恐怕也難以成形。

低價背後的風險

前陣子的毒奶風暴造成了台灣與全球性對中國製造產品的恐慌，可是大陸卻是讓全球得以享受低價產品的源頭，在《沒有中國製造的一年》一書裡面，提及非Made in China在現實的生活中幾近不可能了，所有工業製造產品一定都會有中國的影子。但在極度資本主義的競爭下，產生種種對環境的破壞、對消費者的隱瞞行為、使用非法有毒的原料等違反人性道德的事情，在台灣早期的經濟發展似乎也看得到類似的影子，不過現在我們所看到的是比台灣大10、20倍的飢餓大軍，正一步一步席捲全球，亦正告極度資本主義的反撲來臨。

從公司治理看企業策略風險

公司治理：存乎於領導者道德

公司治理的核心價值不在於法規的約束與政府單位的監理，而是領導者的價值觀。此所提得企業的領導者有可能是執行企業策略的執行長、出資的大股東、董事，或是創辦人。雖然公司治理告訴我們，治權與所有權是分離的，且應該分理分治，劃分清楚彼此的界線以免有所勾結，造成股東大眾的損失。不過，綜觀發生重大公司治理的事件可看出，"公司治理"的樣子做的怎麼好，也抵不過領導高層全面性的欺瞞，治權與所有權在法制下規約得很完美，檯面下卻是暗地勾結，彼此利益輸送，使公司股東與社會造成極大損失。如此，公司治理存在的必要性為何？筆者認為公司治理存在的最大意義在於喚醒股東對企業長遠經營的遠見，及企業領導者對公司的責任。

策略活動與公司治理

策略活動制定與執行最重要的莫過於企業高層，眼下各種策略性資產的投資或管理模式的改變，這些影響企業運營的主要關鍵，決策者的態度才是最重要的關鍵。因此，重視公司治理的企業，上下齊一心，上者(董事會)對策略的態度以企業長遠發展為主，下者(經理人)參與策略制定並認同企業未來發展，加以實踐企業策略活動。如此，出資者(股東)有何理由要求企業一定要在短期內交出奇佳的財務成績？但許多企業高階經營者，在追逐金錢的同時，也迷惘了，不依照市場的趨勢，只能落得交易稀疏或是不被看好的冷門股。要如何權衡(trade-off)端視企業高層本身的態度。

策略風險：短視近利的下場

承上，企業策略與高層決策者息息相關，若公司的高階決策者也如投資者與市場般的貪婪，只重視短期的財務績效，那所制定的策略想必也是為了短期得到快速財務回報的策略。藉由高度財務槓桿、購入高風險的金融商品、荒廢本業反併購其他非相關事業，以從併購中獲取個人利益等情事，時常在企業弊案中所見，高度的策略風險源於短視近利的初衷，在多頭市場時，大家忙著數錢無暇顧及各項不合理的現象，但熊市將至，許多不堪入目的坑坑巴巴皆公諸於世，短視近利下的結果，投資人有得到好處嗎？

法制規範：治標不治本

企業法制的規範，不過是作業控制中的一環，公司治理中還有許多人性的灰色地帶無法為法制所取代。即便是公司制定了完整的規章制度，那也只是公司治理下漂亮的糖衣罷了。公司治理的重點還是在於治心，企業倫理的觀念若是無法根植於心，再多的規範亦是枉然。世界上許多偉大的公司，之所以採取私募或是不公開發行的方式運行，即便是不受公開發行公司的公司治理規範，但其內部所作的公司內控制度與經營者的態度，早已遠勝於公司治理所規約的範圍。試想，資本主義的極大化下的公開發行公司，真的該為企業成長的目標嗎？

小結

一個團體組織的核心在於領導者，領導者的態度決定組織未來的方向。公司治理提供了企業自控的規範，告訴企業利害關係人孰輕孰重，不應未短期利益而盲目。如果策略思維都能長遠思索，策略的風險管理當是可承擔時間的考驗，也可降低許多人為風險因素，讓企業更長久的走下去

產業認知深度差異與策略分析

前言

綜覽波特的競爭策略分析工具，或是最新的動態競爭理論，這些理論的依據架構皆來自於經濟模型與產業經濟理論的推導，藉由這些產業研究與經濟理論工具的應用，架構出我們所熟知的幾個分析概念。因此，進行策略分析的當下，以企業外部者所蒐集到的資訊加以分析，所獲得的資訊又是很有限的情況下，對產業深度認知是相當淺薄的，尤其是沒有任何實務經應的碩士班學生而言，更是如此!!

產業認知深度

通常會去分析一家公司的策略的人，不外乎是該公司的利害關係人或是相關產業人士，這些人對於該公司該產業的認知深入會較其他人來的深入，且知曉產業內部運作的狀況。產業外部人士若是想要瞭解該產業的運作狀況，必須要花費相當大功夫蒐集相關資訊，且要累積一段時間才能累積些許對該產業的sense。當然，對商學院的而言，我們所學的是管理工具，應該要適用於各產業才是，但是單就所蒐集到的資訊去分析產業，恐有不足之處。另外，忽略可量化的指標，單指看新聞媒體對事件的分析是相當危險的，除了該產業技術相關的媒體或是商管領域已有知名度媒體外，一般大部分的媒體也僅是互相抄襲而已，並沒有辦法得到比較深入的介紹，在產業認知上的深度，往往相當不足。

管理工具的運用

管理工具如果要能"有效"的運用，應該設法使用一些符合邏輯的分析方式，回歸到產業與公司最初衷的目的，分析公司與產業的價值。而"價值"必須思考的是主觀的意識，大多的管理工具都會給我們一個客觀的評斷標準或是方法，但是身為評論者或是觀察者，必須提出自己的看法與意見，才能確切評估自己所謂"價值"有價值的地方，而這些評斷的依據與"正確性"，雖然事後才能檢視，不過評斷前對事情不夠深入瞭解，想要做出周延的判斷，不諦是緣木求魚。

策略分析的深淺

為人所熟知的《從A到A+》一書分析公司策略執行的優劣，是以企業長青的角度思考A+等級的企業，在美國準效率市場反應下，公司長期股價趨勢所反應出來的價格，相當接近於"價錢"。因此書中採用長期股價指標作為依據，進行各種研究。從書中分析企業與產業的深度看來，財務面是最基本的，接下來先分出產業之間的區隔，再進行更深度的訪查。6年前我買了這本書，還在懵懵懂懂的高三時，買的第一本當下最紅的企管書籍。6年前會覺得這些index很多餘，但是真正開始思考什麼是A+的公司時，這些index與分析工具就是在碩士班所學的管理工具。有了這些工具，科林斯才有辦法完成該巨著，也才能從許多企業案例中，歸結出最要的飛輪概念。

結語

每個人的領域跟知識背景或許都不一樣，若是想增加產業認知的深度，不應只看一般性的媒體，或是人云亦云的報導，應該從能得知的"客觀"資料中，汰選出自己覺得受用的內容，從客觀的資料出發，配合產業、人力、經營管理、財務等面向進行分析，提出自己的想法與意見，並且聽別人怎麼說，怎麼看，來修正自己的看法，進而推演出一套自己思考的邏輯，或許是一個好的方法。

從M&A價格看策略

前言

      近來，在金融海嘯肆虐下，許多公司因為財務或經營危機，而面臨被收購或併購的命運。不管是被收購者或是收購者，買賣的價格絕對是錙銖必較，以談判的角度看來，買方跟賣方都會有很多心理戰或是情報戰，釋放煙幕彈讓對方陷入膠著的五里霧中，失去談判的理性，而做出違背理性思維的決策。不過，單就收購價，其中卻包含了許多策略思維，值得加以深究，以下筆者從簡單的價格/價值方程式，試著解構其策略意含。

買公司怎麼定價

    筆者之前有幸跟著東吳企研所沈教授作學問，曾經探討過企業評價方面的相關學問，其中有一派研究認為企業的市價(Market Price)是本身的價值(Value)加上市場對該公司未來前景的評估。依據這樣的看法，可以簡單推導出以下簡單的方程式：

  市場價格＝本身價值＋未來預期             (1)

    市場價格簡單看來可用一般股市上或是債市上對該公司的評價作為依據，而公司本身的價值則需要分成有形與無形資產加以評估，有形資產部份較易被評價，但無形資產卻有相當主觀意念所操控，亦是買賣方對該公司現有價值的認定之一，為策略評斷重要的目標。另外，未來預期則是買賣方對該公司與所處產業未來的預期，就策略角度而言，還需要考慮到未來公司整併的效益是否有如預期，及未來所發生的綜效，所綜合得到的結果。

策略評估與財務數字的謬誤

進行併購策略所需要的資訊不能單賴財務數字，而需要考慮更長遠的企業願景。不過，以財務報表為基礎的分析卻是最基礎的分析工具，若尚未瞭解財務數字所隱含的資訊時，即妄下定論是危險且不可靠的。因此，以下歸結五點加以分析數字與策略關聯。

1. 對財務報表認知的誤解

一般所指的財務報表即為損益表、現金流量表、資產負債表、股東權益表。從許多媒體或是分析師的分析稿中，可以發現分析的取向與目標多以投資人為主。不過，在併購的當下(除非為單純財務操作)，最重要的應為真正運作公司的團隊，公司的核心高層是決定公司未來怎麼走的關鍵人物，而非股東。因此，我們要關心的財務數字應該是決定公司本業的管理會計資訊與影響公司未來風險的財務決策。

那管理會計資訊及風險控管因子，與企業策略又何相關？管理會計資訊將呈現出企業內部對於產品銷售策略、管理效能、營運風險程度、甚至與上下游之間的談判力(bargain power)等，皆可由確切的數字加以分析。另外，為財務風險控管因子，將可呈現該公司的能耐、公司特質(冒險或保守)、無形的信用程度等，從這邊可分析出公司未來面對競爭時，可以存活的耐力，耐力越佳越能夠面對市場與競爭者的變化。

2.市場預期的煙幕彈

承上所述，併購的主角是公司本身非外部股東。所以，市場價格與市場預期多為投資者角度反應，這些反應的波瀾，隨買賣雙方所運用的資訊戰，交易市場及一般媒體上所看到的將是一團迷霧，高漲不止的股價反應真的代表公司未來的價值嗎？若以市場預期作為分析依據，必須如上式(1)所表達概念，先將價值與未來預期分離開來，檢視市場真的是對未來看好嗎？若非，則必須思考這些資訊煙幕的意圖為何？

3.被市場價格迷惑的謬誤

市場價格表現的方式有很多型式，最為人所知的即為股價。但股價真的可以作為比較的基準嗎？另外，以過去股價為均數的作法，來衡量股價與公司"價格"是正確的嗎？回到股票市場，我們再看這些股價資訊時，必須考慮整體股價的波動與個別股票的表現，單看股價而不看整體市場是危險的!!猶如買東西只看該店過去定價，卻不思索市場上大家怎麼賣的道理是一樣的。因此進行策略分析時，市場價格的使用必須相當謹慎，面對媒體與市場的消息，應該理性以對才是。

4.未來!!不是過去!!

另外，常為一般人分析所忽略的是"未來的價值"，如上述幾點所言，不應該隨波逐流單看過去有什麼功績，而要清楚分析對象未來要的是什麼。這樣的意含可從兩個方向出發，一為合併之後的企業運作的效能，二為產業未來的前景。合併本身就是一件極大的工程，不一樣的人事物要在短短的時間內快速整合，真的不容易，因此，必須考慮兩者間文化的差異、業務互補性、垂直及水平整合後預期產生的效益作評估。另為產業未來的前景，產業未來的前景本來就很難預測，但可由同業與上下游業者目前研發項目的推展，可看出大家對未來產業前景的思維。在此之前，瞭解目前產業的特性是相當重要的，沒有產業相關知識將很難判斷其他業者所作所為，真為未來所作或只是為了應急。

5.跟著潮流走，或逆勢而上?!

市場有分成熊市與牛市，如目下熊市的窘況，大家皆勒緊褲帶、滿手現金準備過冬。這樣看來似乎不太適合進行需要大失血的併購。但換個角度思維，情勢越是緊迫的市況，好公司也有可能面臨危機的時候，若願意放手一搏併購該公司，或許可為未來換取更多發展的空間。

結語 

策略分析最後的目的即為"決策"，若擁有足夠的資訊，也做了充分的分析，要走什麼樣的路全取決於主事者，要主動攻擊或是先固守陣地，皆無所謂對錯，全是選擇。但若無法完全掌握全貌，僅以少量且主觀的資訊來判斷，這樣的模式似乎是危險的。

【MBA≠經理人 】讀後心得

書名：MBA≠經理人
作者：明茲伯格
出版社：培生
出版日期：2006年2月1日

MBA與M.S.的謬誤

本書主要描述的內容為美國MBA教育的失敗，不過對照台灣的商管教育，必須先釐清"MBA"這個學位的認知。一般台灣商管碩士畢業的學位多為MBA，但實質上學生的背景90%以上皆為毫無工作經驗的大學畢業生，與美國M.S.學位的學生來源一致。課程訓練上，台灣每個學校的訓練不一，除了少數管理科學、科技管理等學系外，大多企管、商學碩士課程都不至於有太多數量化與學術相關訓練，也沒有如美國MBA課程般有較多的重視實務課程，是一種介於美國MBA與M.S.的模式。

不過，近來已有少數學校漸漸將M.S.與MBA分離，在2008年全球商學院評比中山大學與政治大學，已經將財管與國貿碩士列為M.S.課程，並獲得全球前100名課程，顯示台灣的大學漸漸有意識到商學院碩士班必須朝向符合學生條件的課程設計與學位授予邁進。

台灣商管教育的迷惘

目前台灣的商學、企管碩士大多錄取學生的來源還是以商學院本科學生居多，非本科系學生所佔比率可能不到40%甚至更少。但企管碩士的課程與學士班有很大的差異嗎？就筆者觀察，基礎課程上差異並不大，而選修課程則是因修課人數較少，有較多討論的時間與互動，相較於大學部確實可以增進許多意見交流與學習的機會，但就授課內容而言(類似課程)，並沒有太大的差異。唯一與大學部差異較大的部份，大多是研究方法類型的課程，卻也是大多企管研究所非必修的冷門課。認真說起來，如果大學已就讀商學相關科系，而研究所不過是類似的內容，再重新來過一次，若本身沒有再努力更深入研讀，或是往研究方法發展，那真的只是大學的延伸，並無法為自己帶來更多加值的效果，這也正是台灣商學教育令人迷惘之處。

確實落實"分流"

台灣商學院碩士班入學管道可分成幾項：一般生碩士、在職生碩士、高階經理人碩士，三大類。而此討論的一般生碩士還可分成，非商學學士背景及商學學士兩種不同的入學資格，一般大學會將兩種不同背景的學生分開應試，但大多學校入學後，皆是一起上課，並未實施分流教育。因此，常常會出現老師上課時，商學背景的學生已經知道老師要傳授的內容是什麼，而感到學習意願低落，但若老師為了配合商學背景學生加速上課腳步與深度，亦讓非商學背景學生感到吃力。因此，如果除了能夠將入學方式分流外，入學後商學背景的學生限定必須修習非大學部的相關課程達一定比例以上，落實MS的訓練，或是增加更多實務及實習課程，以參與各項企業實習或是商業競賽作為課程一部分，來補強大學時在實務上訓練的不足，朝向偏國外MBA的訓練，或許是未來可參考的方向。

【後美國世界】讀後心得(未完)

書名：後美國世界
作者：法理德.扎卡瑞雅
出版社：麥田出版社
出版日期：2008年9月30日






美國式微，全球崛起的時代

中國的崛起，印度外包工業的興盛，新俄羅斯在石油的推升下，漸漸回到了崩解前歐亞霸主的地位。全球崛起的時代，美國的勢力看似漸漸沒落，一直以來深值人心的美國精神，在恐懼與過度自我防衛下，這樣的精神已不復存在，取而代之的是強硬蠻橫的入侵與自我封閉。

本書提出了大英帝國的衰亡與目前美國面臨危機之間的比較，從中發現英國的衰亡是源自於經濟的解體非政治的失敗，而美國恰好相法，美國經濟影響全世界，但面對全球政治卻完全的失敗。在911後，美國像是驚弓之鳥般封閉自己，以往自詡為全世界最自由的國家，早已名存實亡，政治與外交上，只按照自己既定的路線前進，其他地方的聲音好像聽不見似的，造成許多決策越來越偏離主流。

在此同時，世界上人口分屬一二位的中國與印度，正一步一步崛起，沉睡數百年的中國，以一種不可思議的速度成長，雖然仍然無法撼動美國，不過從幾次國際事件看來，中國已經不再是鎖國自閉的國家，其觸角與影響力已滲透到許多美國影響力不及的角落...。

霸權的挑戰者：中國


同盟者：印度

其他參考資料：

1.有聲書摘：http://www.bookast.com/bookast/Default.aspx?Lg=T&hdnIframeSRC=BookShow.aspx?ID=238

2.博客來摘：http://www.bookast.com/Bookast/BlogImagesLink.aspx?BookImage=PostUSA_238.jpg&lang=T

金融危機 II：新金融商品的原理

新金融商品：潘朵拉的盒子
在美國爆發次貸風暴後，世人開始重視新金融商品的內涵，在日常生活中，各項理財工具，常見的如基金、保險、結構債商品等，其中隱含了許多財務工程計算過後的風險分散金融商品(CDS)，這些包裹在投資組合內的信用風險因子，創造了許多膨脹的財富，也埋下了金融風暴的地雷。

一、風險有價



二、販賣債務的銀行

三、道德危機

四、信用(信賴)崩潰：銀行不值得信任!!!

五、流動性危機


參考資料：
1.販賣債務的銀行 詹姆士.史酷洛克著

Netbook：小兵立大功

Netbook的濫觴：Eee PC的崛起
圖 1. Eee PC
2007年10月ASUS在同業一片不看好的氣氛下，發表了第一代7吋的Eee PC。一台250美元的小電腦，7吋的小螢幕，卻意外的造成各大電子論壇的議論紛紛，許多玩家也殷切期待著上市，果然甫一上市首批的20萬台即銷售一空。ASUS不理會對手acer的冷嘲熱諷，陸陸續續推出了下一代的產品，其他二線NB、MB廠也帶著測試市場的味道推出類似的產品，如微星、技嘉、工人舍等產品在市面上也漸漸出現了蹤跡。這股熱潮讓Inel發覺不儘快推出相對應的CPU，只讓舊的Celeorn M搶佔市場似乎非明智之舉，因此在2008年3月，正式推出了代號Atom專用於行動裝置的CPU。
緊接著五大NB廠中的HP首先發難，藉著威盛的CPU推出了相對應的產品，以金屬質感與較大的鍵盤區隔Eee PC。其後，acer遲至6月才發表acer aspire one，但一發表即一鳴驚人，以同一機型多種選擇的方式與Eee PC多種型號、尺寸的模式區隔，高質感設計的aspire one，可想其代工廠與acer螫服已久，只待市場成熟再進入。其後，陸陸續續Dell、聯想前四大PC廠都倘了這趟混水。

掀起波瀾：跨界影響力

市場的界線？
早在2000年左右，筆者已在通路市場看過倫飛電腦以全美達(Transmeta)CPU出過類似的產品，只不過當時候並不是倫飛電腦的主軸，且全美達也非市場主流，因此沒有成為潮流。不過，這次的Netbook旋風，卻是整體面的改變，改變了原本界定嚴謹的市場，以螢幕尺寸劃分的市場。
一般而言，NB的界線約在10吋到17吋間，以下的產品有早期的PDA、UMPC、觸碰式手寫電腦等高價手持裝置市場，而12-10吋間的NB產品ASP(平均單價)也高於一般的14吋NB單價甚多。以7-10吋切入市場的低價電腦，已經讓市場界線模糊了。

對電信業的影響
隨著無線通訊技術的發展，U化的可能性日以月增，但傳統的輕薄型NB(12-10吋)都高達5-10萬台幣間，對於無線通訊的使用而言，成本並非人人可負擔。Netbook概念的出現，讓這些應用變得輕便、節省許多，再配合數位內容的提供，未來對電信業而言，亦不失為一塊值得爭取的市場。目前國內外已有業者推出相關的搭售服務，不過筆者認為，若是要擴大市場應用，仍需要多加強數位內容提供與雲端運算技術的應用，方能引起更多的需要(need)，綁住更多消費者。

對Intel的影響
記得ASUS剛推行Eee PC的時候，各家大廠都不看好，競爭對手acer領導者王振堂先生，更是嗤之以鼻。隨著Eee PC開始攻佔市場，其他二線廠鴨子滑水般的跟進，其他廠商才發現Netbook的威力。一開始Eee PC搭配的CPU為Intel低階市場使用的Celeron M，再搭配舊架構的NB材料組裝而成。對Intel而言，低價電腦有如雞肋般，並不是未來想要發展的方向。但情勢逆轉後，Intel才發現市場的需求如此巨大，已經侵蝕到原本Pentium M的市場了!!為此，Intel特別為了低價電腦開發了Atom的晶片組，起初還因製成轉換問題，而有缺貨的現象，不過陸陸續續產能開出後，才漸漸回穩。
這種由下而上的影響Intel市場策略的情況，對台灣廠商而言也不是第一次了，還記得2003年流行的Desknoot，精英電腦利用桌上型的零件，兜組成類似NB的無電池NB，打亂了Intel在NB市場的布局，也影響未來Intel在NB CPU上定價策略。此次的Netbook亦為如此，且掀起波瀾尤甚於前。

結語

從ASUS的例子看來，台灣廠商其實可以嘗試更多不一樣的新概念，不管未來會不會成功，應該先試試看再下定論，且勇於挑戰別人不敢做的市場，或許也是一種成功之道。

觸碰式手機大戰：Mobile 6.0、iphone 、Android、Symbian

2008年9月23日千呼萬喚的第一隻Google Phone在美國推出，以T-mobile搭配門號的方式銷售，甫一上市便銷售一空。第一隻Google Phone，不!!應該是Android手機，Google本身也稱沒有所謂的Gphone，只有開放式的系統：Android，開啟了新的手機軟體產業。另一個場景來到了Nokia於10/02發表了第一隻觸碰式手機及Comes with music 的免費下載音樂服務...，隨著第一手機大廠的加入，看來一場觸碰式智慧型手機的戰爭儼然形成。

一、越來越模糊的智慧型手機市場
PDA、Smart Phone 、PDA Phone、Blackberry、GPS、PND...，那麼多的行動運算裝置的名詞，每天出現在我們四周所處的環境中，從最原始的PDA開始，人們開始把具有運算能力的"小電腦"，變成隨身攜帶的電子秘書，後來漸漸加上了通訊、網路、導航的功能後，各式各樣的M化、U化的數位行動裝置如雨後春筍般大量出現。以下先就一些名詞簡單介紹：
1.PDA：數位行動秘書，僅能做一些簡單運算的行動裝置
2.Smart Phone：顧名思義比一般手機聰明一點，但運算能力一般不如PDA，且無可碰觸式螢幕。
3.PDA Phone：PDA+手機，近期幾隻旗艦機種應該都算此類，後來的機種更把GPS、3.5G行動上網加上甚至已經有Wi-Max機種上市。
4.Blackberry：專為需要常常收發英文e-mail人士設計，Push mail的技術，可以在手機上面傳輸安全性高、迅速且高相容性的e-mail訊息。
5.GPS：衛星導航系統。
6.PND：GPS+PDA
7.Other：低價電腦+3.5G網卡、UMPC

二、微軟的崛起與Palm的衰敗

在HTC與其他廠商的支援下，微軟的mobile 6.0系統漸漸佔領了手持裝置的市場，在PC市場外部性優勢下，微軟推廣mobile系統的速度相當迅速，利用Outlook及其他Office軟體的同步支援，增加了消費者的使用意願。然而，原本PDA的霸主Palm因推出產品的速度不夠迅速，加上與視窗的相容性不若mobile 6.0方便，守舊市場的觀念下沒有創新產品推出，漸漸失去了商用人士與一般消費者市場。

三、新霸主的誕生：OS X 與 Android

近年來，Apple在音樂市場與消費電子市場大有斬獲，Apple CEO賈伯斯帶領Apple跳脫了原本PC廠商的地位，引領Apple更趨近一般消費者生活的消費電子市場，改變了競爭的型態。Apple於2007年推出第一代的iphone，將數位娛樂、通訊、時尚、PDA等功能整合在3.5吋的觸碰螢幕，甫一推出及佔領了大量Apple fans及消費電子市場，光靠iphone Apple已成為全球第九大手機廠商。
除此，在一片不景氣的低迷氛圍下，Google Phone稍來了手機市場的一點春意，Android的公佈帶來了更多智慧手機需求者，原本對Google依賴已深的上網族群，在無線通訊與手持裝置的推波助瀾下，更添使用Android的需求。Google利用完全開放的平台，吸引了大量軟體開發者與支援廠商，亦醞釀著展開線上軟體開發平台與線上圖書下載的商機(2008年11月與美國出版協會達成協議)，更多樣的服務與內容，是未來Android 發展最大的關鍵。

四、未來的展望

從手持裝置的發展歷程可以看出，開發者漸漸發現一件事情：產品的使用者是一般消費者，不是工程師。先發展內容再思考連接介面(手持裝置)，是未來各種電子產業商業模式的趨勢，期待更多更有趣的產品上市。

【研磨商業力】書摘與心得

書名：研磨商業力
作者：大前研一
出版社：天下
出版日期：2008年5月28日








21世紀經理人的商道

本書主要闡述商業人士面對21世紀的商業環境，應有的處世能力。這些受用的商業力可以分成五力：洞燭未來的先見力、邏輯思考的突破力、一言九鼎的影響力、超效率的工作力、找到Off開關的人間力。從生活到工作，平衡自我人生目標的商業力，是突破茫茫上班族的關鍵。而這五力建立的是一個人思維的型，而非管理的技巧或是實務。不過，閱讀完此書後，覺得這五力除了最後的人間力外，其餘只是老生常談罷了。但此書仍可提醒莘莘學子與茫茫不知所為的上班族，加以斟酌參考。

人間力：成功商業人士不可或缺的拼圖

若問本書中，最值得參酌的部份，我會毫無疑問的回答：人間力。什麼是人間力，其實就是大前先生另一本著作「Off學」所提出的道理。很多企業經營卓越的經理人，達到了令人稱羨的地位與財富，卻失去健康、快樂、家庭，再絢麗的經營績效，也失去個人人生的意義。
本書還提出了一個觀點：早起。早起的習慣是很多經理人可以提早別人一步的關鍵，一天中最精華的時間，將一天所有的事情都先安排妥當，從容的面對即將發生的事情，很多繁雜的事情都變得充裕簡單。

金融危機 I：金融制度創造的洪流(未完)

前言
2007年8月次級房貸爆發，緊接著一連串的金融風暴儼然成型，去年的那場風暴不過是颶風前的驟雨，今年九月一連串金融機構的危機，才是整個颶風成型的開始...。究其因，簡單的說，這是一場金融制度造成的危機，也是人性的貪婪所造成的風暴。

信用層層轉移下的產物
以下圖表示信用轉移的過程，再加以描述風暴形成的原因。

圖一 風暴形成原因示意圖

1.風暴始作俑者：創造信用

2.財務工程的包裝

3.蒙蔽投資戶的手法

4.泡沫破了

5.市場瓦解：風暴成型


小結：

策略的思考：該不該規劃？

策略規劃，很理所當然的規劃策略？策略的教科書教我們如何去規劃"策略"，如何擎畫策略的意象。可是，策略的思路就真的可以用幾個簡單的圖示就去表現、分析嗎？就可以規劃出真的合用的策略嗎？以下就此提出幾點整理。
一、 產業生命週期
每個階段所有的策略態度

(1) 萌芽階與成長階段

萌芽與成長期的策略思維，在組織資源允許下，以大膽的布局，可承擔較大的風險為主的策略思維。

(2) 成熟階段

此階段的策略思維著重於競爭對手的動作與產業環境的變動，既有的市場下，掌握競爭對手的動作，快速反應並且突破原有的封鎖，或許為此階段可思考的方向。

(3) 衰退階段

衰退期產業，必須思考退出或是移轉的策略，在最小的資源下，發揮剩餘價值的作用，亦可育養下一個成長事業。

二、 嚴謹規劃 vs. 直覺反應
1.嚴謹規劃的必要

嚴謹規劃的好處是方便所有活動的監控與逐步修正，產業進入成熟期後，所有事業活動都偏向一致性，在一般性活動上必須要嚴謹的規劃，可降低更多不必要的風險與支出，增加存活的機會。

2.直覺反應的靈光乍現

成長到成熟期的企業往往是最競爭的，所有競爭對手為了搶佔市場會有許多活動因應，此時需要領導者更多的直覺反應，馬上針對競爭者的活動進行回應。萌芽期事業亦須多一點直覺反應的策略思維，在明天不確定的狀態下，規劃往往會跟事實差距極大，因此領導者本身的直覺往往決定了企業未來的走向。

三、 找出規劃的彈性

1.不規劃的風險

完全不規劃的風險在於沒有”根據”，如同在池中漂浮的浮萍不知道該漂往何處，而規劃可以幫策略畫出一條路徑。不規劃的策略也無法衡量策略的成果，input跟output沒有一致性時，組織的資源規劃將出現極大的漏洞。

2.怎麼讓規劃有彈性

規劃彈性可以從例外事件管理開始，而規劃策略時可以試著畫出不只一條可以走的路，多規劃幾條可以走的路會比只規劃一條路來的有彈性，但也必須注意是否會造成執行者混淆的問題。

四、 經理人可有的信念與能力

1.洞察力

大前研一在《研磨商業力》一書裡面提出經理人必須要有洞察未來的洞察力，這種能力的培養必須要多方接觸各種知識與資訊，跳脫原有的思維，才能脫出思考原有的侷限。

2.虛心接納

虛心貼近執行者的意見，從執行面的缺失開始思維策略的闕漏，而不是不停的更換新的策略來改善執行面的問題。

3.尋求外部助力

藉由外部的顧問與學習，可以從外部的眼界改變組織群體思維的迷思，找出策略僵固的原因。