2017年12月28日 星期四

【系统思考】讀後心得









書名:系統思考 
作者:唐內拉.梅多斯 
繁體中文版出版日期:2016/01/21


失敗的循環

在日常管理工作中,我們常常處理眼前問題,花費大量精力且態度極佳,但往往是越做越糟糕,問題總是一波未平一波又起。品讀此書逾半時,想到之前讀過的一本經典企管小說《目標》,《目標》裡用生動的故事說明限制理論,其主人翁接手即將倒閉的工廠及面臨瀕臨決裂的婚姻,後受了位物理博士指導一步一步從局部系統瓶頸或異常中,從處理了一個問題,又接著更多問題產生的過程中,領悟出了全局觀,才得以處理家庭與事業的問題。
筆者從工作上觀察到,往往在檢討問題時,經常會用目前的狀態(存量),來衡量好壞,然後針對直接影響狀態的因子去分析及管理。然每個人所處的位置或角色不同時,調節與處理的方式就有所不同,導致後果也各有差異。當站的高度只是想處理眼前的問題,沒有認真思考或處理問題背後的問題時,往往就是處理了一個問題,同時又埋下了一棵未爆彈,進入了失敗的循環...。

系統:存量、流量、交互作用

從本書中筆者以為系統的基本構成為存量(當前的狀態),流量(進出量),交互作用(含影響或調節進出量的因子或直接間接影響系統的其他系統)。大部分我們每天面對的系統,如車輛運輸、公司組織等,都不是一個單純單一系統,通常是複雜甚至無法看清全貌的系統,系統內的成員,往往看到一個局部或次級系統的存量,就認為這是系統的全貌,然事實上整個系統還需關聯了許多系統,而且系統內部調節機制,也十分複雜難辨。
例如公司在虧損(存量變低)時,往往會去檢討各種花費,其中人事費用常是縮減的一塊,如果貿然採取裁員的政策,沒顧及到人才管理系統,可能達到了短期績效,但虧損的根本不見得被完全根除,卻犧牲了永續經營的根本。本書提供了系統思考的架構,讓讀者可以有所依據的使用:系統的動態平衡(存量流量)、反饋、主導性、 限制、適應力、複雜性等。筆者建議最好有機會利用身邊的小系統嘗試分析,試著利用書中畫圖概念,理解一個自己熟悉的系統,會發現很多關鍵點,自己沒想清楚或自己認為重要的事情,在系統內卻不是關鍵點。

推倒系統:典範的力量

當我們了解到系統的構成,也意識到目前系統不完整的現況時,我們總想改變即有的系統,而推倒系統必須善用槓桿點,才會有效果有改變。書中提到了12種槓桿點的概念,總結起來即是“典範”(包含了其他概念)及“超越典範”,兩種最深層的意念。
何謂“典範”,典範即為目前現存系統中,最具效率與效果的“完美系統”,例如豐田創造的豐田式管理、2000年前微軟的商業模式、2G時代的Nokia, Motorola (6 sigma)等。在一個期間內,一個領域內(產業,國家型態等),最具代表性的系統即為“典範”,典範形成也必須歷經大大小小的變革及改進,修正了大系統中幾個小系統及調整機制設計,慢慢形成近似完美的系統。絕大多數的企業或是人們,都是在朝向“典範”學習及修正,槓桿力量也很大,所以企業家也常常把典範掛在嘴邊,時不時喊出我們要當業界的XXX,來形塑員工及企業行為與文化。
如果“典範”是種類似線性、理性、有目的目標的行動,那超越典範就看似有點瘋狂、跳耀式、指數性的行為,充滿了風險及失敗,可是一旦成功了,即會推倒舊有的典範,成為新的典範。例如第三方支付取代了既有的線上線下交易模式,成為了新的信用付費典範等。

延伸思考:抽象化及具象化

本書提供了完整系統思考的觀點,對於管理者而言,有助於建立一套完整的思考體系。唯落實上,還必須經過轉化過程,此時《企業參謀》的觀點就可以派上用場:具象事物先設定範圍→蒐集情報→給予抽象化→理出關鍵要點→再配合本書中系統思考的架構,重新安排關鍵要點(存量、流量、調節、增強等)→配合典範的思考導入→重新建立抽象的系統架構→最後再依照實際組織,重新予以具象化。
系統的落實如同戰略的實現,《戰爭論》所言,任何戰略的執行都有所謂的“介質”,如同在游泳一般,看到的目標與實際划水,總是有種不是這麼直接的感覺,有經驗的將領,會調整一次又一次的不真實感覺,慢慢達到一致的狀態。盼自己能在一次又一次戰役中,累積調整理論與實際差異的能力,能為組織打一場真正的戰爭。