從商業模式看電子產業趨勢

電子產業趨勢：先拉再推

以往，intel、微軟只要推出新的架構、平台，所有的廠商也都需要跟進，好像所有的消費者也都需要買單，不過從近來賣得最好的電子產品:Netbook來看，華碩的破壞式創新改變了NB產業的生態，intel被逼著推出Atom卻也銷蝕了原有的Centrino平台的銷售，Netbook在效能上的限制使得微軟原本要退位的Windows XP被迫延長壽命，也大大降低了使用者接觸Vista的機會。這種從需求端改變產業生態的現象，正在電子產業發酵，也漸漸喚醒消費者真正的需求，更多更貼近需求的策略也孕育而生，以下筆者試觀察現有廠商策略，加以匯集評論之。
一、 web 2.0的概念
web 2.0的概念相當符合目前電子產業的商業模式，由使用者決定自己要的產品是什麼，讓使用者直接與生產者對話，找出最適合使用者的產品。這種使用者導向的概念，早已實現在網路平台上，現在更滲入其他領域...。

(一) YouTube：讓使用者決定要撥什麼影片
網路串連技術的發展近10年的歷史，YouTube藉由平台的建構將此一技術發揚光大。隨著各種數位錄影裝置的普及，手機、數位相機、筆記型電腦各種裝置皆可錄製數位影像，再利用隨手可得無線網路上傳影片，配合搜尋引擎的擴散，任何影片皆可連結到YouTube。這樣的循環，造就了一代web2.0霸王的地位。

網路商業模式最重要的是創造流量，YouTube藉由有趣的影片吸引大量的使用者，創造了大量的眼球數，也變成了網路影片的代名詞。在Google併購YouTube後，結合其他服務內容與ADsense的合作，可創造更多商機。

(二) 部落客與社群的力量
網路上的意見領袖是決定許多使用者行為的重要關鍵，這些意見領袖有可能是部落客或是社群中的關鍵發言者。目前許多企業也漸漸知道社群與部落客的重要性，開始從部份專業社群切入，以瞭解使用者的趨勢，或是以搶鮮的方式發表一些工程版的產品，作為行銷的手段。這種反主為客的方式，在網路上越來越多，如何討好這一群挑剔的使用者，亦是未來廠商必須深思的事情。

二、 數位內容產業：先決定賣什麼，再發展平台
近來，數位內容產業隨著各式平台的興起，如數位音樂、電子書、線上即時新聞、影片等內容，漸漸蓬勃發展，雖然數位版權的問題仍有許多爭議，在檔不住使用者需求的浪潮下，各式平台如雨後春筍般不停的冒出，但成功獲利者卻相當有限，該如何獲利成了該產業的關鍵，以下試分析時下看似獲利的平台，其商業模式與共同之處。

(一) iPod與Kindle的模式
iPod與Kindle的熱賣，並不是硬體優異的功能而造就熱賣，反而是先有足夠的"內容"，才發展儲存內容的"載體"也就是我們所看到的隨身聽與閱讀器。這樣的模式，足以說明使用者重視的已經不完全著重於酷炫的外型設計，或是多元的功能，反而是持續不斷的內容提供。

單靠功能與效能取勝的wintel時代，看來以如昨日黃花般漸漸消逝，不需要太多運算功能(或足夠的運算功能即可)的裝置，取代了昂貴的高科技與花俏的使用者介面。使用者回歸到真正可以提供自己價值的產品，選擇自己要的而非被迫接受新科技，已經成為現下許多成功商業模式的成功之道。

(二) Google模式
Google是一個超大的網路使用者試驗平台。目前的Google在強大搜尋引擎的串連下，藉由併購的方式買了許多使用者，再利用iGoogle個人化服務將所有使用者綁在同一個平台。一個小小的瀏覽器，承載了多少無限的數位內容，googler(google重度使用者)早已透過google完成所有微軟可以提供的所有服務，如IM(線上即時通)、e-mail、blog、文件編輯等服務。再加上自主客製化的開發工具，任何人都可以做出自己需要的小工具，這樣包山包海的能力，不是來自於google本身，而是使用者自己。

三、 雲端運算與數位內容
雲端運算是google霸業的最後一塊拼圖，任何數位內容只要完全轉換成雲端儲存，所有存取跟運算都在雲端完成，這樣的服務會將所有客戶端(client)運算裝置淘汰掉。像Netbook這樣輕運算的裝置，會是未來行動裝置的主流，行動裝置將偏向低耗能、顯示效果佳、網路連線能力強(未來將整合成單一網路通訊介面)是最重要的設計，強大的運算能力已經不是重點。

四、 未來電子產業趨勢

由雲端運算與消費者需求的轉變，筆者試著解析未來可能的產業重點，從雲端的角度看來，電子裝備也將趨於M型化，存在中間的傳統Desktop將被雲端另一端的超級電腦取代，另一方面手持裝置上使用的軟性顯示器，未來將有相當大的需求量。超低耗能的運算晶片、替代性能源(燃料、太陽能、生質能)長效電池、綠色軟體、新興的使用者介面，伴隨著使用引爆需求，將是未來電子產業的趨勢。

不景氣下的策略思維

不景氣該怎麼辦

打開報紙、電腦、網路，任何媒體無不警告大家，「不景氣的時代已經來了」，無薪休假、裁員、失業率與剛畢業生找不到工作等，都顯示現在經濟的嚴峻。之於個人與企業，該如何是好呢？手握現金、減少消費、錢進定存好像是一個不錯的選擇？還是趁現在布局長線，等待漫漫長冬過後，一展長才？

不景氣有什麼好策略嗎？

對於企業或個人而言，面對不景氣的第一件事情便是"節流"，那節流就一定是要把所有的花費按一定比率的下降嗎？《影印紙的背面不要用》一書提供了我們如何降低支出的好方法，以下就筆者閱讀經驗試著提出兩個觀點。

(1) 縮減不必要的支出

俗諺云：「由儉入奢易，由奢入儉難」，在多頭的榮景下，企業常常允許員工作一些額外的支出，也不以為意。久而久之，許多原本不必要的動作，都變成了組織中無意間的消費支出，以及組織成員的習慣。之於個人亦是如此，在景氣好的時候，去便利商店買報紙多拿一瓶咖啡，或是直接去咖啡廳吃早餐，多了早餐在外用餐的費用，也養成了在外用餐的習慣，無形間增加了許多不必要的支出。

因此，檢視組織與個人行為時，從與生產力無直接關係的成本項目開始，一項一項討論是否該為此付出代價，若只是增加一點點方便性卻每個月要增加許多成本的項目，就應該刪減。
另一方面，可由採購面著手，隨著資訊化程度越來越高，價格透明度早就已經不是什麼新鮮事。購買任何商品前，多方詢問並且避免簽訂約期過長的合約，以及解約條件過於嚴苛的合約，都是保障自己可以取得最低價位採購的方法之一。

(2) 不要忘了什麼才是關鍵

在大刀闊斧刪減預算的同時，也可以更清楚的分析什麼到底是企業所需要的。但此同時，千萬不要為了節約所有的現金流出，也刪除了重要的資本支出。反而，在不景氣的當下，對於體質良好的企業而言，或許是扳回一城的好機會，不景氣的契機下，原本固定資產過高的企業恐面臨DOL(營運槓桿度)過高的危機，對於原本的小廠而言，可趁景氣不好時，各項物料大幅跌價與企業價值衰減下，進行資本投入或是併購的動作，增加未來競爭的實力。

寒冬，反而更清醒？

(1) 認清公司原有的價值

最近，從許多前輩與報章雜誌媒體中可探尋，在景氣佳的時期，公司其實有許多陋習或是缺陷是被隱藏起來的，但是一旦進入景氣寒冬，之前累積看似不起眼的習性，完全赤裸的被顯現出來，原本的英雄有可能在這些看似日常瑣碎的"雜事"上絆跤，景氣佳時虛胖的體質，成了寒冬中最大的負擔。不過，飢寒交迫卻是調整體質與認清自己的最佳時機，不該做的事，這時候可以大聲的拒絕，不想用的人，在人事精簡下有理由分手。重新人力資源盤點後，企業更清楚到底要誰上車，誰該下車，什麼策略是可以不做就不做的，此時，這是一個絕好的時機!!

(2) 我的價值在哪？人才的真實價值

人才用之於企業，景氣佳時，不差一雙筷子一口飯，但此時，企業體質調整下，好的人才更顯其重要性，多樣才能高效能態度佳的人才反而更搶手!!相對的，剛畢業沒經驗的畢業生，或是在公司不上不下取代性又高的辦事員，現在要企業強迫接收額外的成本是不可能的。因此，在這時候省吃儉用先離開職場一陣子或是在無薪假的空檔，趁機想想自己該增加什麼樣可以幫企業創造利潤的才能，並加以實踐加強，會是未來競爭的關鍵!!

Cash is king. 是對的嗎？

就個人投資而言，在景氣晦暗不明之際，保有現金資產看似不敗的法則，但現金資產並無法為個人創造未來現金流，僅能保持存活的現況，因此全面性保有現金的Cash is king.策略是正確的嗎？筆者亦思索良久，但礙於自身學識，僅能就幾點經濟觀察分析。

(1)零利率時代的來臨

在預見的未來，邁向幾近零利率加上貶值的貨幣政策是央行不得不做的決策，台灣為外銷導向的國家，這樣的貨幣政策，若一直存有現金，只會讓財務日益縮水。削減日常消費，將資產轉為現金大量持有的集體行為，將使經濟邁入蕭條的輪迴中，加重經濟衰退的程度與未來癒合的難度。或許短期我們應該以現金為主，但經濟進入長期衰退時，凱因斯理論的大政府(政府強力介入經濟)觀念將大行其道，各式促進消費與財富重分配的政策，會是決定暗夜該有多長的關鍵!!因此，現金該何時轉為投資，跟著台灣與幾個影響台灣出口重大國家(中、美、日、歐)的各項政府預算，或許將指引一條明路。

(2)現金的投資排擠效應

除了上述的政府影響外，過多的現金將排擠各項投資計畫，造成公司與個人停滯不前的窘境。在此階段建議將資金投入至單位產出率的提昇，而非總產出的提昇。原有固定資本的投資，或許只能做到單位良率的提高來提昇單位產出，但若將資金投入人才的培訓，除了加強原有專業外，更訓練員工具有第二、第三專業能力，在需求尚未提振的當下，藉由多專業員工的互相支援，可在精簡人事成本下，仍然可達到足以支應的產出。另外，除了專業廣度上的增幅外，關鍵R&D的投入在此時更不能少！R&D是創造未來現金流最重要的關鍵因素，但若保命的資金有限，再刪減R&D預算同時，也應在公司關鍵競爭的延伸上，保留一兩件關鍵技術的研發，千萬不可只為保留現金而不投資。否在下一隻春燕到來時，先機早已不在，又只能擔任為人作嫁的角色。

小結：未來在哪？

泡沫的幻滅是下一個泡沫的開始，景氣的循環終結了舊的世代，同時也正創造新的世代。此時，美國式的經濟式微，下一波的經濟榮景是屬於誰的天下，金磚四國？歐洲？沒人說得準。但可以確定的是，無論在哪，此時正是一個便宜取得入場券的機會，誰能掌握機會，就可隨著下一次泡沫膨脹，讓自己的財富跟著膨脹。

從山寨經濟學看新興市場

進入新興市場的策略思維

大陸的山寨現象儼然形成一股相當龐大的商機，當地的中小型業者為了面對強大跨國企業的侵略者，結合台系IC設計廠與供應鏈支援，組成了一支看似烏合之眾的山寨大軍。解析大陸的市場可以發現，品牌、品質對於消費者仍然有一定的影響力(從部份高階日系品牌的銷售可見)，但一般消費者卻也無法抗拒低價的誘惑，且在智慧財產權保護不佳的產業環境中，有如打不死蟑螂般的快速游擊部隊，針對國際品牌的低階市場瞬時攻城掠地，中高階電子產品的功能、堪用的品質、低階產品的價格再低一點，這樣的誘惑消費者能抗拒嗎？
新興市場不同於先進國家市場經濟M型化，而是中下層市場佔居多，猶以中堅市場為消費主力，這些消費者擁有一定的收入，對於品牌有一定的認識且對新奇事物具有較高的興趣，但卻不若先進國家消費者有較多可支配所得，可輕易購買這些產品，這些未被滿足的需求恰好被山寨大軍掌握住，形成了一股強大的勢力。若一般大廠該如何介入？
一般大廠的思維喜歡打系統戰，系統戰的優勢是可以在短期間內建立品牌地位，增加品牌在通路與市場的能見度，且可提供高品質的產品與服務。這些活動皆是費用支出相當龐大的動作，當地的中小業者通常沒實力進行如此大規模的對抗，因而轉向所謂破壞式創新的超低價山寨策略。筆者認為大廠可以採取積極或消極兩種策略，積極策略可以培植當地業者，利用對台、韓兩國電子供應鏈的購買議價力，支援當地所培植的業者，以推出次品牌或是聯合品牌的方式，建立低價市場的影響力並區隔原有品牌的市場。消極的作法可配合台系IC設計業者與大陸當地供應商，來增加低階產品的功能性附加價值，且配合削減服務相關成本(如保固、受後服務)，以次品牌進行白牌通路的滲透。不管何種策略的應用，必須兼顧營收與品牌價值，不能因為了擴展低價市場壞了原本品牌的觀感與價值。

天時、地利、人和

山寨經濟的起源配合了天時：經濟起飛、技術成熟，地利：當地業者市場敏感度優勢與台灣供應鏈配合，人和：消費者與供應者各取其利。不過，出了大陸山寨機在其他新興市場可否有相同的影響力？綜觀其他新興市場，如印度、東歐、巴西、俄羅斯等，這些國家對電子供應鏈的布局不若大陸般的綿密，且對於品牌文化的認知也皆不相同，失去了地利與人和，山寨化產品或許可以像是夜市地攤貨利用非正式管道進入，但真正想變成外銷大軍，連最基本的安規檢驗上，就無法通過各國的標準，恐怕也難以成形。

低價背後的風險

前陣子的毒奶風暴造成了台灣與全球性對中國製造產品的恐慌，可是大陸卻是讓全球得以享受低價產品的源頭，在《沒有中國製造的一年》一書裡面，提及非Made in China在現實的生活中幾近不可能了，所有工業製造產品一定都會有中國的影子。但在極度資本主義的競爭下，產生種種對環境的破壞、對消費者的隱瞞行為、使用非法有毒的原料等違反人性道德的事情，在台灣早期的經濟發展似乎也看得到類似的影子，不過現在我們所看到的是比台灣大10、20倍的飢餓大軍，正一步一步席捲全球，亦正告極度資本主義的反撲來臨。

從公司治理看企業策略風險

公司治理：存乎於領導者道德

公司治理的核心價值不在於法規的約束與政府單位的監理，而是領導者的價值觀。此所提得企業的領導者有可能是執行企業策略的執行長、出資的大股東、董事，或是創辦人。雖然公司治理告訴我們，治權與所有權是分離的，且應該分理分治，劃分清楚彼此的界線以免有所勾結，造成股東大眾的損失。不過，綜觀發生重大公司治理的事件可看出，"公司治理"的樣子做的怎麼好，也抵不過領導高層全面性的欺瞞，治權與所有權在法制下規約得很完美，檯面下卻是暗地勾結，彼此利益輸送，使公司股東與社會造成極大損失。如此，公司治理存在的必要性為何？筆者認為公司治理存在的最大意義在於喚醒股東對企業長遠經營的遠見，及企業領導者對公司的責任。

策略活動與公司治理

策略活動制定與執行最重要的莫過於企業高層，眼下各種策略性資產的投資或管理模式的改變，這些影響企業運營的主要關鍵，決策者的態度才是最重要的關鍵。因此，重視公司治理的企業，上下齊一心，上者(董事會)對策略的態度以企業長遠發展為主，下者(經理人)參與策略制定並認同企業未來發展，加以實踐企業策略活動。如此，出資者(股東)有何理由要求企業一定要在短期內交出奇佳的財務成績？但許多企業高階經營者，在追逐金錢的同時，也迷惘了，不依照市場的趨勢，只能落得交易稀疏或是不被看好的冷門股。要如何權衡(trade-off)端視企業高層本身的態度。

策略風險：短視近利的下場

承上，企業策略與高層決策者息息相關，若公司的高階決策者也如投資者與市場般的貪婪，只重視短期的財務績效，那所制定的策略想必也是為了短期得到快速財務回報的策略。藉由高度財務槓桿、購入高風險的金融商品、荒廢本業反併購其他非相關事業，以從併購中獲取個人利益等情事，時常在企業弊案中所見，高度的策略風險源於短視近利的初衷，在多頭市場時，大家忙著數錢無暇顧及各項不合理的現象，但熊市將至，許多不堪入目的坑坑巴巴皆公諸於世，短視近利下的結果，投資人有得到好處嗎？

法制規範：治標不治本

企業法制的規範，不過是作業控制中的一環，公司治理中還有許多人性的灰色地帶無法為法制所取代。即便是公司制定了完整的規章制度，那也只是公司治理下漂亮的糖衣罷了。公司治理的重點還是在於治心，企業倫理的觀念若是無法根植於心，再多的規範亦是枉然。世界上許多偉大的公司，之所以採取私募或是不公開發行的方式運行，即便是不受公開發行公司的公司治理規範，但其內部所作的公司內控制度與經營者的態度，早已遠勝於公司治理所規約的範圍。試想，資本主義的極大化下的公開發行公司，真的該為企業成長的目標嗎？

小結

一個團體組織的核心在於領導者，領導者的態度決定組織未來的方向。公司治理提供了企業自控的規範，告訴企業利害關係人孰輕孰重，不應未短期利益而盲目。如果策略思維都能長遠思索，策略的風險管理當是可承擔時間的考驗，也可降低許多人為風險因素，讓企業更長久的走下去

產業認知深度差異與策略分析

前言

綜覽波特的競爭策略分析工具，或是最新的動態競爭理論，這些理論的依據架構皆來自於經濟模型與產業經濟理論的推導，藉由這些產業研究與經濟理論工具的應用，架構出我們所熟知的幾個分析概念。因此，進行策略分析的當下，以企業外部者所蒐集到的資訊加以分析，所獲得的資訊又是很有限的情況下，對產業深度認知是相當淺薄的，尤其是沒有任何實務經應的碩士班學生而言，更是如此!!

產業認知深度

通常會去分析一家公司的策略的人，不外乎是該公司的利害關係人或是相關產業人士，這些人對於該公司該產業的認知深入會較其他人來的深入，且知曉產業內部運作的狀況。產業外部人士若是想要瞭解該產業的運作狀況，必須要花費相當大功夫蒐集相關資訊，且要累積一段時間才能累積些許對該產業的sense。當然，對商學院的而言，我們所學的是管理工具，應該要適用於各產業才是，但是單就所蒐集到的資訊去分析產業，恐有不足之處。另外，忽略可量化的指標，單指看新聞媒體對事件的分析是相當危險的，除了該產業技術相關的媒體或是商管領域已有知名度媒體外，一般大部分的媒體也僅是互相抄襲而已，並沒有辦法得到比較深入的介紹，在產業認知上的深度，往往相當不足。

管理工具的運用

管理工具如果要能"有效"的運用，應該設法使用一些符合邏輯的分析方式，回歸到產業與公司最初衷的目的，分析公司與產業的價值。而"價值"必須思考的是主觀的意識，大多的管理工具都會給我們一個客觀的評斷標準或是方法，但是身為評論者或是觀察者，必須提出自己的看法與意見，才能確切評估自己所謂"價值"有價值的地方，而這些評斷的依據與"正確性"，雖然事後才能檢視，不過評斷前對事情不夠深入瞭解，想要做出周延的判斷，不諦是緣木求魚。

策略分析的深淺

為人所熟知的《從A到A+》一書分析公司策略執行的優劣，是以企業長青的角度思考A+等級的企業，在美國準效率市場反應下，公司長期股價趨勢所反應出來的價格，相當接近於"價錢"。因此書中採用長期股價指標作為依據，進行各種研究。從書中分析企業與產業的深度看來，財務面是最基本的，接下來先分出產業之間的區隔，再進行更深度的訪查。6年前我買了這本書，還在懵懵懂懂的高三時，買的第一本當下最紅的企管書籍。6年前會覺得這些index很多餘，但是真正開始思考什麼是A+的公司時，這些index與分析工具就是在碩士班所學的管理工具。有了這些工具，科林斯才有辦法完成該巨著，也才能從許多企業案例中，歸結出最要的飛輪概念。

結語

每個人的領域跟知識背景或許都不一樣，若是想增加產業認知的深度，不應只看一般性的媒體，或是人云亦云的報導，應該從能得知的"客觀"資料中，汰選出自己覺得受用的內容，從客觀的資料出發，配合產業、人力、經營管理、財務等面向進行分析，提出自己的想法與意見，並且聽別人怎麼說，怎麼看，來修正自己的看法，進而推演出一套自己思考的邏輯，或許是一個好的方法。

從M&A價格看策略

前言

      近來，在金融海嘯肆虐下，許多公司因為財務或經營危機，而面臨被收購或併購的命運。不管是被收購者或是收購者，買賣的價格絕對是錙銖必較，以談判的角度看來，買方跟賣方都會有很多心理戰或是情報戰，釋放煙幕彈讓對方陷入膠著的五里霧中，失去談判的理性，而做出違背理性思維的決策。不過，單就收購價，其中卻包含了許多策略思維，值得加以深究，以下筆者從簡單的價格/價值方程式，試著解構其策略意含。

買公司怎麼定價

    筆者之前有幸跟著東吳企研所沈教授作學問，曾經探討過企業評價方面的相關學問，其中有一派研究認為企業的市價(Market Price)是本身的價值(Value)加上市場對該公司未來前景的評估。依據這樣的看法，可以簡單推導出以下簡單的方程式：

  市場價格＝本身價值＋未來預期             (1)

    市場價格簡單看來可用一般股市上或是債市上對該公司的評價作為依據，而公司本身的價值則需要分成有形與無形資產加以評估，有形資產部份較易被評價，但無形資產卻有相當主觀意念所操控，亦是買賣方對該公司現有價值的認定之一，為策略評斷重要的目標。另外，未來預期則是買賣方對該公司與所處產業未來的預期，就策略角度而言，還需要考慮到未來公司整併的效益是否有如預期，及未來所發生的綜效，所綜合得到的結果。

策略評估與財務數字的謬誤

進行併購策略所需要的資訊不能單賴財務數字，而需要考慮更長遠的企業願景。不過，以財務報表為基礎的分析卻是最基礎的分析工具，若尚未瞭解財務數字所隱含的資訊時，即妄下定論是危險且不可靠的。因此，以下歸結五點加以分析數字與策略關聯。

1. 對財務報表認知的誤解

一般所指的財務報表即為損益表、現金流量表、資產負債表、股東權益表。從許多媒體或是分析師的分析稿中，可以發現分析的取向與目標多以投資人為主。不過，在併購的當下(除非為單純財務操作)，最重要的應為真正運作公司的團隊，公司的核心高層是決定公司未來怎麼走的關鍵人物，而非股東。因此，我們要關心的財務數字應該是決定公司本業的管理會計資訊與影響公司未來風險的財務決策。

那管理會計資訊及風險控管因子，與企業策略又何相關？管理會計資訊將呈現出企業內部對於產品銷售策略、管理效能、營運風險程度、甚至與上下游之間的談判力(bargain power)等，皆可由確切的數字加以分析。另外，為財務風險控管因子，將可呈現該公司的能耐、公司特質(冒險或保守)、無形的信用程度等，從這邊可分析出公司未來面對競爭時，可以存活的耐力，耐力越佳越能夠面對市場與競爭者的變化。

2.市場預期的煙幕彈

承上所述，併購的主角是公司本身非外部股東。所以，市場價格與市場預期多為投資者角度反應，這些反應的波瀾，隨買賣雙方所運用的資訊戰，交易市場及一般媒體上所看到的將是一團迷霧，高漲不止的股價反應真的代表公司未來的價值嗎？若以市場預期作為分析依據，必須如上式(1)所表達概念，先將價值與未來預期分離開來，檢視市場真的是對未來看好嗎？若非，則必須思考這些資訊煙幕的意圖為何？

3.被市場價格迷惑的謬誤

市場價格表現的方式有很多型式，最為人所知的即為股價。但股價真的可以作為比較的基準嗎？另外，以過去股價為均數的作法，來衡量股價與公司"價格"是正確的嗎？回到股票市場，我們再看這些股價資訊時，必須考慮整體股價的波動與個別股票的表現，單看股價而不看整體市場是危險的!!猶如買東西只看該店過去定價，卻不思索市場上大家怎麼賣的道理是一樣的。因此進行策略分析時，市場價格的使用必須相當謹慎，面對媒體與市場的消息，應該理性以對才是。

4.未來!!不是過去!!

另外，常為一般人分析所忽略的是"未來的價值"，如上述幾點所言，不應該隨波逐流單看過去有什麼功績，而要清楚分析對象未來要的是什麼。這樣的意含可從兩個方向出發，一為合併之後的企業運作的效能，二為產業未來的前景。合併本身就是一件極大的工程，不一樣的人事物要在短短的時間內快速整合，真的不容易，因此，必須考慮兩者間文化的差異、業務互補性、垂直及水平整合後預期產生的效益作評估。另為產業未來的前景，產業未來的前景本來就很難預測，但可由同業與上下游業者目前研發項目的推展，可看出大家對未來產業前景的思維。在此之前，瞭解目前產業的特性是相當重要的，沒有產業相關知識將很難判斷其他業者所作所為，真為未來所作或只是為了應急。

5.跟著潮流走，或逆勢而上?!

市場有分成熊市與牛市，如目下熊市的窘況，大家皆勒緊褲帶、滿手現金準備過冬。這樣看來似乎不太適合進行需要大失血的併購。但換個角度思維，情勢越是緊迫的市況，好公司也有可能面臨危機的時候，若願意放手一搏併購該公司，或許可為未來換取更多發展的空間。

結語 

策略分析最後的目的即為"決策"，若擁有足夠的資訊，也做了充分的分析，要走什麼樣的路全取決於主事者，要主動攻擊或是先固守陣地，皆無所謂對錯，全是選擇。但若無法完全掌握全貌，僅以少量且主觀的資訊來判斷，這樣的模式似乎是危險的。