前言
從2007年九月開始，我跟幾位志同道合的同學一起開始準備TiC100創業競賽，此創業競賽最終的產出物為Business Plan，所以從一開始的創意發想、組織創意、落實商業化、評估可行性到開始規劃，一整套的流程再不斷的會議中，重複的討論、決議、否決、再提議...中，將我們討論出的想法變成一個運作的商業模式。這一個過程充滿著不確定性與挑戰性，且比賽的時間又長達一年，讓我們真正的體驗了一次接近商業真實運作較為艱辛的一面。以下，我將整個撰寫BP的過程，試著把它變成一套程序化的流程，本篇將著重於BP撰寫前的流程，下篇主要介紹BP撰寫流程。
一、創意發想
以人文創新創業而言，創意發想源頭，通常來自於生活中的問題、不滿足或是有趣的事情，這些事情往往都不會太難實現，也跟生活的關聯性相當強。不過，大太陽底下沒有新鮮事，你想得到的大部分也都有人想過了，甚至已經有可行的商業模式運作，像是前幾年很多人做的網路行銷方面的商業模式，雖然隨著更新技術的出現，但大部分的運作模式都大同小異，多只能在細微處做更多的改善與創新，很難再做出破壞式的創新。
所以，在做創意發想的同時，除了結合生活中各種可行的活動外，更要以長遠的角度思考創意的內容，若一個創意要能夠生存至少五年以上，這個創意勢必不是簡單的想法而已，而是要有一個系統邏輯式的演進，才有辦法延續創意的內容。
一開始進行團隊創意發想時，可以請所有人找一個有趣的主題，作為一個workshop的主題，每次討論一個主題，再請所有人回去蒐集與思考這個主題的相關資訊，在下一次會議時，再次討論其創意的有趣之處。此階段只需要做到發想、蒐集資料、討論、紀錄與儲存的動作即可，先讓所有團隊成員適應整個團隊的運作模式。
二、組織創意
創意發想過程完後，先從所有成員提出的創意中，挑選出兩個較為可行的方案，分組進行討論。此一階段要做的工作並非只有"討論"與蒐集資料而已，而是要更多更可行的「方案」與「作法」，並將這些作法組合成幾個大的項目試著表達出來，且說服所有成員。這樣的過程，通常需要進行兩次以上，每次的會議需要挑出過程中有問題的地方，再請分組成員再加以改善。來回修改幾次後，可以慢慢發現兩個方案的差異，優劣好壞也可以慢慢分出界線，再就兩個方案選出較佳的一個方案，作為後面創業計劃書撰寫的主題。
三、凝聚共識
在經過前兩個步驟的創意建構後，團員間難免會有意見相左的情況發生，此時領導者必須協調大家的意見，盡量避免有"這是你想要做的，又不是我想要做的東西"，要以可行與合理的觀點，讓有意見的人接受我們的主要創意，若真的發生大家不一致的現象，當機立斷讓不想配合的成員離開是可行且必要的手段，千萬不要讓無法形成共識的成員繼續影響團隊運作的氣氛。
四、商業化可行性評估
在完成創意發想與建構後，接下來必須將這些有邏輯順序的idea兜成一個「可行」的Business model，這一個可行的Business model在此階段是一個BP的雛型，必須具備幾項特色：1.明確描述的產品或是服務。2.簡單易懂的執行目的與可量化的目標。3.容易運作的執行過程。4.市場具有未來成長的潛力。5.市場與競爭者必須有初步的了解。6.維持競爭力的初步計畫。
以上六點的特色，為衡量該Business model商業化可行與否的關鍵，在思維的過程中，盡量以簡單易懂的方式呈現所要販售的服務或是商品，讓曾未接觸過的使用者，可以在三句話內明白提供的什麼樣的產品與服務。商業化的過程中，input、process、output是一個最簡單的概念，有明確的產品後，接著是怎麼去執行，最後執行的結果是什麼，這個過程必須符合商業運作邏輯或是企業運作的思維，把自己定位成未來要在Business model中利害關係人，思考到底有沒有地方會卡住或是不順暢，再去做修整改善。
除了企業營運外，競爭的分析也是商業化過程中相當重要的一個環節，競爭者是誰、市場範圍怎麼定義與維持競爭的方法是什麼，這些都相當重要，缺一不可。能夠清楚定義競爭的範圍，才有辦法識別市場，再去對市場進行分析與攻掠，擁有一席之地後，還要思考怎麼去維持優勢。這些都是商業化過程中，必須要思考的議題，雖然不需要如BP寫的相當詳實，不過有考慮過這些問題，將可提高一開始創意思考的存活率，增加未來執行的可行性。
五、參考書籍
1.創業計畫實戰指南，作者：Jeffry A. Timmons、Andrew Zacharakis、Stephen Spinelli
2.創業的藝術，作者：Guy Kawasaki
3.創業管理的12堂課，作者：劉常勇/著
4.創業不用計劃書，作者：蔣重光/著
5.劉常勇教授的創業管理數位網：http://www.cme.org.tw/
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