MBA碩二策略管理課程的先讀文章，一共有四篇小故事：1.沒有左手、2.北海道的薰衣草栽植業、3.整修寺廟、4.危險的選擇。四篇文章內容都很短，僅僅一張A4內，卻蘊含了許多道理，我試著找出其中相關性，個人覺得四篇共通點或許想說的是"Who am I?"認清自己，認清事情的本質，此為一件相當重要的事情。以下我就個人觀點一邊簡介文章，一邊加以抒發其感。
一、沒有左手
本篇主要以一位失去左手的小男孩學習柔道為例，師父只教他一招，卻讓他最後反敗為勝贏得冠軍。其因有二，一為此一招即最強的一招，二為破解此招只有抓住左手。此篇短短數行，而隱含一些重要的意含：
1.瞭解自我不易
一般人應該跟小男孩一樣，以為自己有了缺陷就很難跟別人競逐，可未從清楚想過，自己的這些優劣勢是否真為自己想像般如此有利或是不利。此文用一反面的手法，將原本的劣勢轉化成優勢，其主因在於清楚優劣勢的原因，徹底利用自身的優勢使用合宜的策略，挽回原本劣勢之處，一般人很難在自我清明下，如此瞭解自我。
個人如此之於企業更是如此，自身優劣與競爭攻防間，常因不夠知己知彼而失去了競爭的機會，內部人習慣了同一種思維，再加上對於競爭的鈍化，常常會失去辨識自我與市場的能力，最終走向敗亡一途。但若維持不斷接受新知與挑戰，適時請教外部顧問，虛心接受自我之惡，並加以逐步改善，將可化惡為善變成自己最佳的武器，使其更有競爭力。
2.良師難覓
好的教練與老師，除了瞭解訓練者自身的優劣給予適當的指導外，更要為訓練者提供心靈上的突破，以協助其達到巔峰或是持續保持精進。企業在面臨各項危機時，常常也需要借助外力，幫助自我變革以突破現況，但好的顧問與教練難尋，如何找到適合的顧問，領導者必須從自身做起，徹底瞭解企業後，先從企業問題著手，尋找可以解決相關問題的數名顧問，再從訪談中尋找觀點與自己相差最多的開始建言，觸發內部的衝擊後，從最底層的反應中決策出最適合的顧問進行改革。
3.專注執行的重要
文中小男孩成功的主因之一為專注執行重複的動作，克服先天上的困難，讓自己同一個動作可以順暢的運作。很多企業失敗的原因在於"執行力"不足，且想要做的事情太多，讓自己發散了原有的目標。即便是策略正確，但執行力不足三心二意，也會讓自己失去競爭的機會。在執行策略的當下，往往短期內看不出成效，所以高層制定KPI時，亦須考量策略執行長遠的計畫，以導正基層執行的方向。
二、修整寺廟
皇帝想要修整古廟，找了兩組人馬，一為專業的工匠，另一為寺廟的和尚。皇帝先以找了兩個寺廟讓兩組人馬競賽，勝者專負責這一古廟修整的工作。工匠將寺廟裝潢的五彩繽紛，而和尚只是將寺廟打掃的非常乾淨，顯示出寺廟原有的成色而已，最後皇帝為寺廟原色所感動，勝負也不用多言了。其中個人認為隱喻一些道理。
1.忠於原色
世間萬物皆有其本色，過於矯飾常常易失去其原色，如工匠用五彩的油漆、巧料的工藝將寺廟妝點的五彩繽紛，看似相當繁盛，卻反失其原有古樸寧靜原色。一如企業，經營者需要的是瞭解企業最初衷的本色，以企業最適合的角度出發，制定最符合企業的策略。反之，過於追求時下最流行的管理策略，或是盲目跟隨成功典範，不思其本，常會因此產生許多不適合、不協調，甚至導致滅亡的狀況。如故事中，若是過度彩度的妝點，有時反而讓古樸寧靜的寺廟，過度浮華，失去其原有風格，讓人有格格不入之感。
2.重新定省自我
若將此故事比喻成企業變革，兩組改革人馬一組猶如企業內部成員，一組則像是空降部隊，主持修整的皇帝如主掌變革的領導者。領導者要的是什麼，是符合企業本質的思維的改變，或是整體全面性破壞的改變？外在的空降部隊若是沒有深入思考企業的本質，往往提出的策略方針容易過於浮濫，導致最後執行力不足。而內部成員進行改革則可能因循苟且，沒有辦法大破大立，因此企業最終需要的是怎麼樣的變革，完全端視領導者與企業未來發展所需，而這些發展需求仍然需要回到最源頭，重新省視自我，並且定位自我。
三、北海道的薰衣草栽植業
1958年北海道引進普羅望司的薰衣草培植產業，以提煉精油與相關製品為主，1970年整個產業達到極盛，全區一共超過250戶栽種每年，但好景不常隨廉價合成與進口品競爭，到了1973年所有花農都紛紛改種其他作物，只剩下富山忠雄一家堅持對薰衣草熱情。沒想到3年後以富山農場為主景的JP日曆讓富山農場大翻身，進而帶動富良野地區的觀光業，而富山農場亦成為了當地著名的勝地。
1.認清競爭
故事中競爭者的出現，造成整個產業的萎縮甚至最後只剩下一家農場繼續經營的慘狀。然而，廉價的合成品與進口品真的是整個產業的競爭者嗎？若單純就一般性精油市場，或許是如此，但整個地區的產業就只有精油產業？在集體化的思維下，以賽局的角度而言，或許跟隨著潮流轉種植其他作物，個別所面臨的風險最小。在尚未認清自己所面臨的問題或競爭時，一昧跟隨大家走最安全的路，只是進到一個大家都覺得安全的環境而已，無法帶著自己走出原本競爭的囚錮。
2.經營轉念
走最安全的路，對於經營者而言相當誘人，能夠做最穩當的生意，最沒有風險的生意是最好不過的事。不過最安全的路，就真的如自己想的一般安全嗎？故事中的場景與台灣代工產業很相似，大家同在一個pool裡面，做同樣的代工，品牌、通路商要你設計你就設計，要你研發你就研發，雖然很辛苦，但至少餓不死。20年前宏碁開始做品牌，原因很多，其中以競爭的角度來看，其實電子業的競爭對手應該是產業鏈最末端的品牌商，而非同手足的台灣代工廠，變成品牌商代工當然會大幅縮減，但若不推展品牌，最後也只落得為拼搶3-5%的淨利，與台灣廠商相互廝殺。釐清企業與競爭本質後，經營轉念創造更適合自己的舞台。
3.堅持
好的策略必須要有所堅持，很多時候需要忍耐的時間不只故事中的三年，身為領導者或決策高層，應該更具備所謂的"先見力"，以更長遠的角度思考企業未來的走向與產業趨勢。另外，除了先見力，企業領導者常常為了資金或是現實面的考量，而放棄原本的理念，主要是缺乏堅持的熱情與擇善固執的力量。領導者的心理素質與信念，是最終執行之鑰。
四、危險的選擇
1.為何要成長？一定要成長嗎？
2.變與不變
3.該做什麼？與不做什麼？
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