策略地圖導入_緒論：策略管理循環

前言

           從Motorola, Nokia等企業巨擘的衰敗，晚近的管理學由品質管理、財務管理、成本管理的領域，逐漸將目光移到創新與策略管理的領域。策略管理至今發展已趨成熟，由策略分析、規劃、執行到評價，已衍化許多理論與工具，但大多重視於企業在競爭環境下的定位與如何建立或強化策略優勢。然Gary Hamel在最新的創作中《現在，什麼才重要》一書裡面提到了一個很重要的觀念：建立調適力更勝於策略優勢。意即有效即時的調整策略，並徹底執行，更勝短期的策略優勢。而具備策略調適力的公司，必然有一套深入組織內部的策略管理模式，Robert S. Kaplan及David P. Norton由平衡計分卡所發展的策略地圖，恰好提供了企業一套完整高度彈性的策略管理模式。筆者承蒙公司委託執行策略地圖管理工具，從規劃到執行約有一年左右的時間，深知策略地圖工具須更多精神關注，方可漸入此一管理模式，唯筆者資歷尚淺，僅就自身所見分享之。

第一章 策略管理循環簡介

策略管理的重點在於建立循環往復的動態管理模式。藉由內在與外在即時的變化，進行策略的分析與規劃，層續展開到組織的基層，以貫徹組織策略的方向與意圖，並連結各項財務及營運結果指標，衡量執行成果。再針對執行的成果，配合內外在各項客觀事實的變化，調整新的策略目標與重新進行策略分析。

 

                                           圖 1 策略管理循環圖

策略管理的循環順序如上圖1所示，各階段工作內容重點如下：

一、               策略分析

策略分析主要藉由1.過往執行成果，2.內外部客觀事實分析(SWOT)，3.五力分析，4.其他突發事件，此四種方式來分析企業未來應該走的方向。進行策略分析前，必須事前蒐集相關營運數據、總體經濟與產業概況等相關資料。

二、               策略規劃

利用策略分析的結果，進行企業未來執行方向的規劃。策略規劃的方式必須以策略地圖的模式進行：1. 確立策略，2. 分解策略對應的行動方案，3. 行動方案的衡量指標，4. 將衡量指標分配到財務構面、客戶構面、內部流程構面，及學習與成長構面，並連結其中因果關係。5. 從連署關係尋找遺漏的衡量指標或行動方案，返修策略行動方案。6. 再次確定因果關係，建立策略地圖。

三、               BSC展開

企業所要執行的所有策略，皆必須建立策略地圖。匯整策略地圖中所有行動方案對應的關鍵衡量指標(KPIs)，依照組織內部的權責分配與工作內容，建立權重分配的計分卡。建立計分卡前，必須完成幾項任務：1. 確定KPI蒐集與稽核的可行性。2. 確定組織架構與權責分配。3. 所有KPI操作定義，包含量化公式與質化衡量標準。4. KPI分解對應各部門PI關係。

確立所有指標對應關係無誤後，接著平衡計分卡展開，展開的要點為1. 確定KPIs重要順序與權重。2. 再次檢討所有KPIs可行性與存在之必要性。3. 將所有KPIs依權責分配比重至各執行單位。3. 建立組織與單位計分卡。

完成計分卡架構設計後，針對所有KPIs進行目標管理設定，其程序有1. 組織年度目標設定。2. 單位年度目標設定。3. 目標設定必須符合漸進性、可達性、合理性與一致性。

下述章節中，將詳述如何建立平衡計分卡與目標管理相關工具。

四、               監控與回饋

組織每月將產生BSC績效報表，各單位PI低於80%達成率者將須在管理審查會議進行檢討報告，連續兩個月重大績效異常者，須進行專案改善。每季針對各單位KPIs指標目標達成率進行檢討，並針對績效低落單位進行輔導。

將績效指標與激勵獎酬連結，每月績優之現場與業務單位，依照指標達成率訂立合理激勵獎金制度，幕僚單位則以季度或半年為單位進行績效評估，並合理設定激勵獎金制度。

五、               策略校準

每半年組織內部進行總體經營成果與策略檢討，除了每月關鍵績效指標外，必須針對中長期指標進行檢視，如關鍵客戶開發率、產品及客戶利潤分析、客戶滿意度、內部管理專案執行成果等，逐一檢討是否有需要改善調整之處，並將此半年經營結果作為下年度策略分析之重要決策支援依據。

以下各章節將針對此策略管理循環逐一說明。