策略地圖導入_第七章 問答集(1)

第七章 問答集

                導入策略地圖是企業內部的重點推行要點，因涉及層面廣泛，必然在過程中易遇到許多問題，有些問題將導致推行失敗，有些問題只是一些技術層面的問題，筆者依照自身淺薄經驗與閱讀相關資料後心得，先淺述有可能造成失敗的原因，再就初期導入技術性問題加以分述，並提出實務上可行之建議。

第一節 策略地圖與平衡計分卡推行失敗原因

一、有偏差的策略分析

策略分析的過程必須是嚴謹且全面的，策略分析的結果，將決定公司在產業的定位。一般公司常見的產生策略分析偏誤原因可能有：a.公司高層對於策略管理分析工具不熟悉。b.全部由公司最高層級主管決定公司策略c.公司策略過度著重於短期財務結果d.對於公司所處產業定義過於狹隘e.背景資料蒐集有闕漏或研究資料來源過於單一。

        策略分析一有偏誤，將造成後續規劃與執行的錯誤，導致初期導入易遇到許多意料外的事件，造成高層不信任而遭致失敗。

二、完美主義作祟

初期導入策略地圖工具時，不必要求一次到位。事實上，真正執行此工具時，需要不斷與組織內部人員溝通，必要時準備相關資料重新為內部進行培訓，方可逐漸描繪出內部策略地圖管理的模式，而且許多指標定義與內部作業模式，必須在實行後，才可發現問題所在。若主辦人員執著於一次完美到位，將耗費大量的時間在反覆測試、修改平衡計分卡，而無法開始在組織內部實施。另外，任何績效管理工具，絕對沒有辦法100%衡量公司內部所有成員或單位的績效成果，績效管理工具應著重於相對公平，而非絕對公平，因此，為了100%公平而不停修改衡量方式，只會讓內部人員對於主辦產生懷疑，而失去公平衡量的初衷。

三、缺乏高層管理的支持

               任何管理工具都需要高層管理的支持，才有辦法持續在組織內部運行。策略管理與績效管理工具更是如此。組織高層必須瞭解策略地圖工具對企業所帶來的影響，審慎評估後，若勢必可行，必須給予執行人員跨單位溝通的權利。此外，績效評估工具涉及許多敏感的財務數據，高階管理層亦須與財務主管適切的溝通，並利用其他方式如只顯示達成率、進步率、費用降低率等方式，避免直接財務數字顯現於績效報表上，降低財務人員對公司財務據洩漏的顧慮。但若抱持姑且一試，遇到需要溝通時，高階管理層又無法完全授權，最終將無疾而終。

四、資訊系統支援不足

               平衡計分卡的展開，除了數據相當龐大外，更重要的是表格跟表格間是相互連結的。企業內部各職能單位將相互影響，所以KPI資料庫建立與資料真實的查核，便是影響此制度公平與否最大的關鍵。若資訊系統支援過低，必須要花費許多人員時間成本，進行資料統計與稽核，一則長期人工成本過高，二則人工作業難免有人為疏失，三則稽核難度過大。若公司處於小型公司階段，尚可以Excel製作計分表，但若單位數超過20個時，計算模型將過於複雜，恐怕不易計算，屆時須以其他資料庫管理工具輔助。此外，建構於MIS或ERP外的系統，容易因主辦人員離職而造成交接的落差，也易造成策略地圖管理失敗。

五、主辦及顧問專業或經驗不足

企業內部執行策略地圖規劃的人員，最好是總經理室專屬幕僚為佳，一般公司或許會將其歸類於人資或財務部門，但若主辦人員身兼數職，一來無法發揮獨立性，二來執行過程中必然因時間緣故，無法盡善盡美，可能造成稽核不足或規劃錯誤。此外，外部顧問與主辦必須對於績效管理與策略管理工具知識具備一定的水準，更要有能力分解公司的流程與組織架構，由於涉及企業策略，故執行人員應不限於某一領域專業，才能提供企業內部各職能單位有效的建議，且有經驗的執行者，必須善於溝通及瞭解公司內部文化，以降低內部折衝與反彈。外聘顧問更應該擁有足夠的管理工具，盡可能提供給企業使用，降低企業進入的門檻。經驗或專業不足，將使公司負擔額外的時間與金錢成本，慢慢磨耗企業支持的熱忱，終將導致失敗。