【系统思考】讀後心得

書名：系統思考 

作者：唐內拉.梅多斯 

繁體中文版出版日期：2016/01/21

失敗的循環

在日常管理工作中，我們常常處理眼前問題，花費大量精力且態度極佳，但往往是越做越糟糕，問題總是一波未平一波又起。品讀此書逾半時，想到之前讀過的一本經典企管小說《目標》，《目標》裡用生動的故事說明限制理論，其主人翁接手即將倒閉的工廠及面臨瀕臨決裂的婚姻，後受了位物理博士指導一步一步從局部系統瓶頸或異常中，從處理了一個問題，又接著更多問題產生的過程中，領悟出了全局觀，才得以處理家庭與事業的問題。
筆者從工作上觀察到，往往在檢討問題時，經常會用目前的狀態(存量)，來衡量好壞，然後針對直接影響狀態的因子去分析及管理。然每個人所處的位置或角色不同時，調節與處理的方式就有所不同，導致後果也各有差異。當站的高度只是想處理眼前的問題，沒有認真思考或處理問題背後的問題時，往往就是處理了一個問題，同時又埋下了一棵未爆彈，進入了失敗的循環...。

系統：存量、流量、交互作用

從本書中筆者以為系統的基本構成為存量(當前的狀態)，流量(進出量)，交互作用(含影響或調節進出量的因子或直接間接影響系統的其他系統)。大部分我們每天面對的系統，如車輛運輸、公司組織等，都不是一個單純單一系統，通常是複雜甚至無法看清全貌的系統，系統內的成員，往往看到一個局部或次級系統的存量，就認為這是系統的全貌，然事實上整個系統還需關聯了許多系統，而且系統內部調節機制，也十分複雜難辨。
例如公司在虧損(存量變低)時，往往會去檢討各種花費，其中人事費用常是縮減的一塊，如果貿然採取裁員的政策，沒顧及到人才管理系統，可能達到了短期績效，但虧損的根本不見得被完全根除，卻犧牲了永續經營的根本。本書提供了系統思考的架構，讓讀者可以有所依據的使用：系統的動態平衡(存量流量)、反饋、主導性、 限制、適應力、複雜性等。筆者建議最好有機會利用身邊的小系統嘗試分析，試著利用書中畫圖概念，理解一個自己熟悉的系統，會發現很多關鍵點，自己沒想清楚或自己認為重要的事情，在系統內卻不是關鍵點。

推倒系統：典範的力量

當我們了解到系統的構成，也意識到目前系統不完整的現況時，我們總想改變即有的系統，而推倒系統必須善用槓桿點，才會有效果有改變。書中提到了12種槓桿點的概念，總結起來即是“典範”(包含了其他概念)及“超越典範”，兩種最深層的意念。
何謂“典範”，典範即為目前現存系統中，最具效率與效果的“完美系統”，例如豐田創造的豐田式管理、2000年前微軟的商業模式、2G時代的Nokia, Motorola (6 sigma)等。在一個期間內，一個領域內(產業，國家型態等)，最具代表性的系統即為“典範”，典範形成也必須歷經大大小小的變革及改進，修正了大系統中幾個小系統及調整機制設計，慢慢形成近似完美的系統。絕大多數的企業或是人們，都是在朝向“典範”學習及修正，槓桿力量也很大，所以企業家也常常把典範掛在嘴邊，時不時喊出我們要當業界的XXX，來形塑員工及企業行為與文化。
如果“典範”是種類似線性、理性、有目的目標的行動，那超越典範就看似有點瘋狂、跳耀式、指數性的行為，充滿了風險及失敗，可是一旦成功了，即會推倒舊有的典範，成為新的典範。例如第三方支付取代了既有的線上線下交易模式，成為了新的信用付費典範等。

延伸思考：抽象化及具象化

本書提供了完整系統思考的觀點，對於管理者而言，有助於建立一套完整的思考體系。唯落實上，還必須經過轉化過程，此時《企業參謀》的觀點就可以派上用場：具象事物先設定範圍→蒐集情報→給予抽象化→理出關鍵要點→再配合本書中系統思考的架構，重新安排關鍵要點(存量、流量、調節、增強等)→配合典範的思考導入→重新建立抽象的系統架構→最後再依照實際組織，重新予以具象化。

系統的落實如同戰略的實現，《戰爭論》所言，任何戰略的執行都有所謂的“介質”，如同在游泳一般，看到的目標與實際划水，總是有種不是這麼直接的感覺，有經驗的將領，會調整一次又一次的不真實感覺，慢慢達到一致的狀態。盼自己能在一次又一次戰役中，累積調整理論與實際差異的能力，能為組織打一場真正的戰爭。

【簡單，但不容易 Simply Managing】讀後心得

書名：簡單，但不容易：明茲柏格談管理的本質

作者：亨利‧明茲伯格

出版日期：2015/07/01(中文版)














適合初任管理者瞭解管理者面貌的一本好書

管理者的面貌到底是什麼？研究所學習各項管理專業科目，及閱讀許多管理的文章，在還沒真正作為管理者前，總是想像管理者應該井然有序，深思熟慮，從容不迫的進行決策。完成學業後，考慮台灣總經及產業因素，筆者選擇中小型公司海外職缺作為起點，藉以歷練真正管理者的工作。很幸運地遇到願意賞識的老闆，而立之年前，即有超過三年以上生產製造、財務及行政人資等管理者的經歷，現下回想起來，理想中的管理者不但不存在，反而大部分時間皆處於某種程度的混亂。此書正中真實的情境，下就個人淺薄的管理經驗，分享該大師經典之讀後感。

可控的混亂
明茲伯格從觀察的29位管理者中，理出了一般人對管理者的迷失，相信真正經歷過管理工作者，閱讀完此部分，相信會如同筆者般心有其感。管理者工作，絕對不是井然有序，任何事情都有輕重緩急的次序，相反的，我們平常大多都在處理緊急且不是重要的事情，進行決策的時間，也都非常短，基本上快速遵守基本邏輯外，沒有太多餘的時間就要以"直覺"決定一件影響公司幾個月或甚至數年的決策。訊息及溝通的管道亦同，不需要太多形式上無效的溝通，一般除了對上的溝通我們需要逐級且正式的報告外，其他平行或是對下的溝通，以skype,電話,email,或是直接面對面溝通，都是最有效率的方式。溝通使用的語言，也會隨著對象有所改變，對下必須是明確的指令，平行或對上，必須用更多彈性選項保持可調整的態度，較軟性的溝通。回顧筆者的工作模式，老實說如作者所言，筆者確實都是保持在混亂及失序的邊緣，達成公司所賦予的目標，其他人或許從外界看不出來，但平心而論，若仔細探究確實十分混亂，卻又有脈絡可循。

角色扮演及調和
本書提及管理者有三種層面的六種角色分別是資訊層面(溝通資訊者、資訊控管者)、人事層面(對內領導者、對外聯繫者)、行動層面(對內行動者、外部交涉者)。資訊層面的重點在於對內外的訊息傳播、管理，及溝通，不單是以管理者的角度單向式的溝通，更要具備同理心的雙向式互動，另一方面資訊最重要的功能式決策的依據，決策是一連串從資訊的取得、處理到決斷的歷程，管理者在不同的情境中，必須扮演不一樣的角色。人事層面對內領導的重點在於形塑一個組織的文化，讓所有事情自然而然的發生，比起過多人工的領導要來的真切。對外的部分主要是人脈的連結建立，對外聯繫的關鍵是影響流，管理者控制內外兩邊影響的程度，常利用外部的資源解決內部問題，但又須保持內外平衡，不至於過度傾向一方。行動層面，對內的部分隨著組織的大小與管理者階層，筆者認為會有極大的不同，自身為例筆者為海外子公司中階管理者(部門經理)，免不了需要在執行的流程中進行功能別的例行工作，此書中更提到紛擾的處理，亦即組織運作中不順暢的部分，這完全切中管理者真實的情境，每人每部門間都存在某些程度的模糊及落差，當這些模糊及落差變成執行的介面無法接合時，管理者就是最重要的協調及決策者。對外行動的部分，通常以業務性質為多，支援部門則較為限縮，對外某種程度是在公司有效授權範圍內，與外界達成某種程度的共識或發揮組織的影響力。
此三面六角色的發揮，基植於管理者的四種能力，個人、人際互動、資訊及行動能力。管理者有義務將自己此四種能力不斷加強，才可有效地扮演六種角色。而此六種角色其實有其矛盾之處，過度偏向資訊層面則會花費過多時間及成本分析，影響有效行動的資源，過度行動則顯思慮未周。不同管理者，通常身兼多角，但何角孰重則是管理藝術的層次，管理者必須經過多年歷練，才有辦法隨時調整並調和。

管理風格
本書的開宗明義以藝術、學術及技術三種層面來定義管理領導力的修練。宮本武藏所著《五輪書》中風之卷，談論兵法流派風格與其二天一流的哲學，亦有異曲同工之妙。藝術型態風格強調的是管理者的視野，管理者具備洞悉事物本質能力，以直覺做為決策與行動的依據，如同武士使用太刀作戰一般，大範圍大面積的掃除敵人，但揮舞的動作大反易有空隙且不適合在狹小的空間作戰，管理者亦然，過度依賴直覺，容易忽略微小事件對組織的影響，產生管理的空隙造成管理的混亂。學術型態的管理風格，專於蒐集及分析資訊，窮盡辦法找出缺陷並制定規則，如同武士使用短刀更容易找出對手招式空隙，進行突破，但過度專注於對手招式的空隙，反而容易破壞自己攻擊的架式，導致自己處於危險而不自知，管理者若過度分析，反易陷入細節的泥潦無法自拔，不僅常易失去整體性更無法即時行動。技術型態的管理風格，重視於參與性的實際經驗，宮本武藏的兵法是實際作戰的兵法，操作兵法的武士必在戰場上反覆的實踐，但在風之卷又特別強調，其派別的風格，重點不是在依靠任何招式或武器，而是隨機應變能力，平日傳授訓練亦是如此，無所謂一擊必殺的絕技，只有依照每個武士的領悟與每次戰情不一有所調整。若管理者過於仰賴過去的經驗，無法跳脫既有的模式，一旦內外部有重大改變時，則將顯出其保守或無法應變之缺陷。一般管理者通常都具備此三種特性，只是偏向的問題，以筆者而言，主要是以學術+藝術為起頭，日常作業再試圖參與組織內活動，了解例行作業的程序，再設法以學術+藝術的管理特質，解決內部問題，但礙於經驗值過低，難免還是有許多隔閡之處須待磨練。
本書雖舉出了12種管理方式與依照管理程度大至小六種管理的型態，對於初任管理者而言是很好的參考依據，不過重點還是如何認清自己管理風格，並設法調適以符合組織需求。

管理的精隨

管理者最終應達到什麼樣的目的呢?筆者認為書中提到的自然領導與有效管理，是為一成功管理者的目標。管理學的教育，很多時候會偏向功能別的商學或行政(Administration)訓練，非領導力的訓練，但對於毫無實戰經驗的大學或研究生，其實也非常難以傳授需要有實際經驗後才可以理解的領導力。筆者初為管理者時，也一度想導入真正理想的管理方式，但後來發現這種"不自然"的架構，耗費成本且無效果，亦無法引起共鳴。後來慢慢修正符合組織自然可以運行的管理方式，新的管理理念才得以融入組織發揮真正的功效。本書的文末說得很對，"要成為成功的管理者，甚至卓越的領導者，你不必是完人，只需要有健全的情感，頭腦清楚就行了。"，有效管理者具備感性及理性，在混亂的環境與模糊的目標中，用最省力的方式達成目的，而非拘泥於管理理論教條或最新的管理模式使用，這樣或許就可以達到所謂Simply Managing本書的終極目標吧。

歷史

   歷史是屬於統治者的歷史。
   課綱的議題持續發燒，國家從正式教育管道要帶給人民歷史與公民的價值觀，到底是什麼，是對？是錯？議論者紛紛，只因彼此立場各異，無以評論。
   台灣與中國最大的差異，在於台灣人自由民主觀念已在各個世代萌芽根深，與年輕世代不受拘束使用網路媒介了解自己的能力。台灣的歷史，台灣的主體意識，中國的歷史等，透過維基百科全書，各種不同語言的版本，不同詮釋角度，透過Google用各種語言，搜尋這些資訊，亦可得到許多不同的觀點。筆者身為七年級中段班，從小學習背誦的歷史社會學科，與網路普及後，接觸各種不同觀點的歷史，存在著許多本質上差異，有時也讓人迷惘不已。
   社會學科所描述的“事實”，有其存在的依據，及受作者背景立場出發點影響。每個觀點都有其存在的價值與意義，但重點是不僅僅只是教導學生背誦，更重要的是具備批判與思考的能力，包容不同觀點者，再有所本地提出自己想法。

   歷史是戰勝者用來證明自己統治合理性的工具之一，古今中外左右派皆然。但在自由網路的世界，國度及語言界線，已不復存在。今日的種種，將為當下的人們所紀錄，複製，再不斷地傳遞，成為他日的歷史。願大人們放下成見，認真聆聽學生的訴求。學生們多訓練思考立論能力，有所本地堅持與捍衛自由的權利。

淺談中國-東南亞戰略對台灣企業影響

淺談中國-東南亞戰略對台灣企業影響

 

一年多前，越南發生513排華事件。在此之前，筆者正準備"一軸兩翼"，此一中國對印度支那半島的策略與東海、南海種種事件的策略分析，以在述職時報告予集團總經理，藉以討論區域政治對於投資決策的影響。沒想到尚未報告，即爆發此事，讓這次的討論更加有意思。東南亞、印支半島、南海及東海，以總體策略層次來看，僅僅只是區域-次區域的戰略布局。從近來(2015年初後)，中國的腳步更加積極，習主席帶領中國以東亞霸主之姿，主導一帶一路的大策略，佐以亞洲基礎建設投資銀行的發起，組織一系列交通、經濟、政治、軍事及財政貨幣活動，跨越歐亞，翻轉東西軸心的計畫，以成為有實力與美國抗衡的領導者，才是真正的目的。在此架構下，中國-東南亞的戰略，將如何影響台灣企業？淺略分享拙見。

麻六甲困境及南海的衝突

麻六甲海峽的重要性，在二戰期間，發揮淋漓盡致。戰後，由美國為主的西方勢力，主導此一區域，加上新加坡，馬來西亞，印尼三國共治的默契，與自古以來海盜盛行，加上近年來恐怖組織的滲入，讓這溝通印度洋與東亞的咽口，成為中國海上絲路上，最大的障礙之一。雖然中國極力拓展西南對緬甸，中西部對中亞，西北部對俄羅斯的通道建立，以設法降低對麻六甲的依賴，但效果仍然不彰，連結雲南與緬甸的油管，僅僅只是杯水車薪，緬甸內部種族的衝突，也對此油管埋下了不安定的因素。另一條徑道為泰國克拉運河的開建，此概念提出多年，在多國政治角力與工程艱鉅下，亦未有重大突破，短期內中國尚須屈委於麻六甲的困境。然保持麻六甲海峽兩端海域的暢通，卻是可積極操作。接面印度洋的緬甸軍政府，雖面臨民主化與其他種族及宗教的壓力，基本上與中國尚處友善的態度，可暫保此海域進入麻六甲的安穩。
麻六甲東面的南海區域，自二戰日本撤出後，鄰近國家對於無主小島的爭奪，就沒休止過。除了主權與航道外，南海底下蘊藏大量的石化能源，亦是各國錙銖必較的主因之一。就中國軍事戰略而言，南海則是突破第一島鏈最南端的突破口。此區域主權海域重疊甚多，更是提供許多機會讓中國可有所作為，從而蓄積區域軍事實力，等待擦槍走火之時，藉機劃破第一島鏈南方的缺口。

 

一軸兩翼：印支半島的陸路網

一軸兩翼是中國在印支半島中，一個相當大的區域戰略，是為一帶一路南出中國的第一步。其策略關聯性如下圖示。

 

圖一 一軸兩翼關聯圖

一軸兩翼是中國整合印支半島三個大型的區域計畫，所提出的戰略架構。此架構大致分成三大部份，第一部份為泛北部灣區域合作計畫，以廣西北部灣(越稱東京灣)為中心點，陸路輻射至越南-寮國再連結其他路線與印支半島各國聯通。海陸輻射至菲律賓、汶萊、馬來西亞、印尼等國。此一計畫更與越南2007年提出的兩廊一圈計畫呼應，兩廊係指昆明-老街-河內-海防-廣寧及南寧-諒山-河內-海防-廣寧兩條經濟走廊，與泛北部灣經濟區(一圈)如下圖二。越南政府亦企圖將首都河內及其外港海防市，利用中國的北部灣計畫，成為中國南進東協的第一個樞紐。(越南境內連接老街至河內的高速公路於2014年已開通。)

 

圖二 兩廊一圈示意圖 資料來源：廣西人民政府

第二部份為南寧-新加坡經濟走廊(簡稱南新走廊)，南新走廊計畫由中國提出，是一由廣西南寧為起點，通過越南-寮國-泰國-馬來西亞直到新加坡的一條陸路走廊，全徑長約3759公里，包含鐵路1189公里，公路2569公里(如下圖示)。南新走廊是貫穿印支半島最重要的南北幹線，新加坡在區域的影響力，必須藉由此走廊最南端，向北擴散，連結北方出自中國與緬甸的陸路運輸，得以在中國欲突破麻六甲困境的威脅下，維持東協-印度洋-南海樞紐的角色。

圖三 南新走廊 資料來源：廣西人民政府

第三部份為大湄公河次區域經濟合作計畫，是整個一軸兩翼的戰略中，最複雜且執行最久的計畫，該計畫由亞洲開發銀行主導，是為一系列經濟、基礎建設、能源、交通等綜合型開發計畫。其中，交通部份，最為人所期待的是"泛亞鐵路"與"四縱三橫"如下圖四、五。

圖四 四縱三橫公路網 ADB

圖五 中國時報 2015.04.28

 

就此三大計畫的交通路線圖，其實有許多部份是重疊的，但以大湄公河計畫為最要，因為參與國的討論空間較大，有較多外交的緩衝空間，並非由特定一國主導，較能符合各國主權意識。若就此將泛亞鐵路與四縱三橫公路連結，尤其是東西向連結的走廊，或許是未來印支半島突破麻六甲困境的重要關鍵。

 

一軸兩翼的整合計畫，自2006年起開展。一條公路、一條鐵路拓展，帶起沿途城鎮的興起，建築所需的周邊產業，如水泥、鋼鐵、運輸工具產業等，大量且廉價的由中國輸入，建設過程中，各式人力資源，亦毫不設防由中國大量輸入，帶起一大群體的產業鏈，把中國過剩的產能，帶往這些區域。隨之而來，帶來當地原本分散的聚落城鎮化，進而都市化。交通網路的交叉點，所應運而生的新興中繼都市，亦成為控制區域網路戰略之要。
交通網路順暢後，資源與人力的流動不再是阻礙，區域內具優勢的中國企業，可以將國內較不具優勢的供應鏈移往印支半島，利用相對低廉的人力、土地等生產要素，建立新的資本帝國，另一方面輸出具優勢的基礎材料、設備等中上游產業，控制利潤與技術。跨境貿易流通，將促使區域開始大量使用人民幣，原本區域內各國，因境內貨幣發行量與流通性差異極大，大多以美金為交易貨幣，但因中國投資及貿易大量湧入，區域內充滿人民幣，將大量排擠原美金使用量，成為區域內主要交易之國際貨幣。人民幣的起伏與中國的榮枯，將緊緊與區域牽引在一起，形成類亞幣圈的概念，未來得藉以貨幣政策的控制，某種程度介入各國的主權。
交通網路如同人體內的血管，由中國輸出血液，將印支半島串成同一血脈，成為亞洲霸權一部分，經濟上享受中國輸出的“進步”，政治上如同中國實質的附庸同盟，這也是東南亞諸國所擔憂躊躇之處，更是部份交通網路未如期完成的原因之一。

 

摩擦：微妙的區域政治關係

大趨勢所致，小國往往只是被迫接受大國戰略的定位，要如何從中美兩國勢力中，找到平衡點，再利用其它勢力如日本，韓國，歐洲，新加坡，澳洲等盟友，降低過於依賴兩強的缺點，考驗著印支半島各國領導層的智慧。513越南反華運動的發生，看似一有計畫，但不小心失控的民粹力量對抗中國勢力的意外引爆點。藉由民意基礎，表達中國政治及軍事介入印支半島及南海的反彈，原有意連結"兩廊一圈"快速鐵路計畫，亦由日本取代中國，投資興建縱貫越境高鐵。越南與美國，在經濟及軍事上，也化解越戰的仇恨，訂定一些友好協議，企圖將越南納入美國同盟內。此一系列的政治活動，讓同為共產黨領導的越南政府，看似有目的向西方自由組織靠攏。精明的越南政府，善於在兩強及其他附屬勢力角力下，取得對國家最有利的條件，對中國官方仍不撕破臉，保持外交高層級的交流，廣西對越南的邊境貿易，依舊宰制北越工業與民生的發展，若干與中國合作的海洋政策，亦如鴨子划水般悄悄前進。在中國欲稱霸區域的進程中，越南的兩面手法，一方面保持國家的尊嚴與主權，不讓中國堂而皇之干擾介入國家發展，但同時保持外交上的彈性，另一方面，同時與親美勢力交好，韓國、日本、新加坡的投資勢力，在大型的基礎建設上，如港口、鐵道運輸、大型現代化工業園區等，藉由引進親美資本，抵銷中國在國境內的影響力。為一典型巧妙運用摩擦的國家。
這場地緣政治的角力場上，日本從未缺席。在安倍三支箭的策略下，日幣大幅貶值，創造國內出口量大幅提升，振興活絡國內生產活動，與外國人旅遊消費。但人口金字塔的倒轉，已成為不可逆的事實，除開放人口移民政策外(非常困難)，必須大量輸出資本與技術，轉向人口紅利國家，才有辦法為國內產業帶來新的活力，否則將造成國家財政極大危機，導致國家傾覆。日本亦是籌組亞洲開發銀行，引領民間資本進入東協國家，最早的已開發國家之一，在此兩背景下，印支半島內，勢必演變為以日美系為主的亞洲開發銀行與中國為頭的亞洲基礎投資銀行間的競爭，亞洲開發銀行早在數年前，透過APEC等組織整合，提出許多基礎建設的計畫。現在亞投行以後發者之姿，將如何配合中國提出的一軸兩翼戰略，接上一帶一路倡議的建設發展之路，印支半島與東協諸國的各國領袖，該如何巧料運用這些摩擦，但又不致造成兩強硬派的對立，將值得關注。

 

夾縫中求生存的台商

"戰爭最後的目的是政治"，這是《戰爭論》的結語，德國總理梅克爾女士及德企深暗此點，因而在這場中國制霸的競局中取得領先地位。現在的戰爭，已非限定軍事上對抗，更多的是經濟、外交、非政府組織等的對抗，不流血的戰爭，影響力之深之久，不亞於軍事的戰爭。全球前頭的大型企業，為了取得成長的活力，進駐東協早已不是新聞，但由中國、日本、美國等勢力，在此區角力，帶起新一輪的投資建設，將使得大型企業更多深化區域發展，相對於成長區緩的台灣，已逐漸被跨國大型企業邊緣化，遠離再投資及高成長的核心區域。

中國藉由一帶一路的戰略，加速台灣產業外移及邊緣化，進而迫使台企更依賴中國市場，而達到以經統政的目的。中國急欲發向外的企圖，引發國際摩擦與對外民族情慨，亦或代表著內部壓力極大，必須向外轉移目標。當中國已無法保七，國內金融資金鏈緊縮，靠著央行對內增加流動性的方式，將引發資金浮濫，財富重新分配的問題，只讓國內更加動盪，因此向外尋求其他成長動能，才是解決之道，而東協、印支半島恰好提供了此一絕佳機會。

由國家資本帶起全球大型企業競逐的東協新市場，台商在這舞台上，從未缺席。相較歐美中日韓新等國，通常以旗艦型企業，帶領一群作戰艦隊，進入市場的模式，台灣企業通常以中型"隱形企業"為主，在各行各業中，以支援性、整合性的中下游產業為主力，輔以週邊支援性質的產業，默默地在大國與大企業的夾縫中取得一席之地。唯獨留在台灣的企業，在一帶一路特意忽略排除台灣下，產業外移勢必再次加速，台商必須面臨三個選擇點：1. 更深入對中國的依賴，甚至成為中資企業、2.真正的產業升級，先面臨一段黑暗期，徹底脫胎換骨，往高階市場邁入、3.積極參與東協，甚至跨入印度洋。台灣除了面臨時代潮流的轉變外，也同時面臨與日本一樣人口金字塔倒轉的危機，面對未來十年的浪潮，必須要有更多年輕人回到中小型的傳統產業，帶回新的觀念，改變產業的型態。或是跟隨著中大型集團企業布局，勇敢積極的走出台灣，前往處處是風險與機會的區域，遠離華語舒適圈，披荊斬棘，把台灣精神拓展至海外。只要台灣實質影響力，深入且存在於友好的近鄰，加上年輕人回鄉，讓台灣產生質變，新的思考深植於本地。如此，台灣就不需要過於仰賴中國，否則經濟上的實質統一，只是時間上的問題。

 

筆者甫由海外返台數月，印支半島上的戰略型交通建設，在東南亞當地的新聞，皆是大篇幅報導，甚至國際媒體有深入的探討，但台灣卻鮮有媒體關注，更遑論深入剖析對台的影響。台灣擁有絕佳的地理位置，素質平均且優良的教育系統及東亞少有的民主社會。東協區域的成型，並非只是為中國陸權大策略的灘頭堡，而是提供台灣絕佳的機會，建立地緣影響力，以保障得來不易的小康民主的社會。感謝前仕主管的啟發及越南這塊土地，帶給筆者許多彌足真貴的經驗，盼望有一天，台灣人可以更有機會瞭解我們的這些好鄰居。

理想化

“經理，您說的有點太理想化了。”廠務其中一位有超過12年織造經歷的副理，又再抵抗將流程標準化的作業。筆者笑著回答“郭兄，如果連一點理想都沒有，公司還有改變的希望嗎?”

2012年中，初任海外中國子公司廠務主管沒多久，對於工廠的流程與管制作業，雖有一定程度的了解，但相較於底下經歷超過10-15年的中幹，現場的“人機物材法”，我還嫩的很。會在進公司不到半年的時間，就接下200多人的半自動化紡織廠，實為“蜀中無大將，廖化當先鋒”，公司恰在Adidas, Nike等歐美大廠供應鏈大舉轉到東南亞，訂單銳減，管理問題逐漸浮現之際，兩位分屬前端製程與後段製程的台籍經理人，先後因私領域問題，只能返台任職。老闆在不得已下，將廠務部門整合為一，讓筆者有機會試煉廠長一職。

因出貨量大減，固定成本率就大幅提升，而為了降低總成本，不使公司虧損，變動成本率就變成管理的重點。降低變動成本率的重點即在直接人工，直接材料與變動的製造費用。影響成本的核心因子為製程各階段的耗損率(直接可計算材料，人工及機器工時)，每個階段的耗損率，則可視為每個階段產出品的不良率，所以管理真正的重點在於品質。

連續製程的管理，猶如一條多元的線性方程式(趨近)，製程中每個階段，都看似一獨立，但實際上卻存在相互依存關係的X，每個X中，又受到許多操作及控制變因影響，此概念化的思維是受過管理碩士訓練的我，唯一的優勢。品質絕對是台商掛在嘴邊，最自豪的口號，當然公司內部每週必進行品質會議及交期會議，近半年來，也聽了不下20次的品質會議。但總發覺開會是沒有意義的，解決的是面子之爭的問題，或恃持自身的經驗，僅解決了眼前的問題，控制變因一改變，品質問題又將重複出現，甚至上回處理的方法，又改變其他控制變因，讓問題的原因又更難研判。

筆者試著將這樣的概念，講述給課長級別以上的幹部，並宣示將針對特殊的品質事件，採取找出問題後，將流程“標準化”的決心。其實執行上，也沒這麼困難，工廠內八成以上的問題，是管理的問題，非技術(設備或材料的物理極限)層面的問題，管理的問題是系統性的問題，系統的問題，在於解決非常態的統計問題，非常態事件的出現，透過一連串分析流程後，可找出容易產生變異的動作，再針對此設計SOP，根本的解決問題本質。

一開始並非進行的很順利，多數現場出身的主管，認為“太過理想化”。筆者只好更貼近現場，品質問題出現後，多諮詢問題產生點的上下游，甚至越洋向台灣母公司技術主管請益。可以發現，多數現場員工或技術前輩，皆樂於分享他們經驗，甚至表示終於有人關注這個問題了。所以即便專業不足，也可掌握到需要改變的關鍵。原本那些看不起我年輕且無經驗的主管，只好被迫面對錯誤，並開始設計新的SOP。“理想化”漸漸的不在被提起，配合BSC導入，改善的績效逐漸顯現，半年後，整體耗損率降了約30%改善了成本結構，也將改善成果財務績效，部分回饋予現場的員工，雖然業績少了近三成，但年底不至於赤字。

“過於理想化”或許是不願面對錯誤的藉口，或是畏懼改變的理由。提醒現在及未來的我，時時勿忘初衷，並由衷感謝品質改善大師今井正明先生。