理想化

“經理，您說的有點太理想化了。”廠務其中一位有超過12年織造經歷的副理，又再抵抗將流程標準化的作業。筆者笑著回答“郭兄，如果連一點理想都沒有，公司還有改變的希望嗎?”

2012年中，初任海外中國子公司廠務主管沒多久，對於工廠的流程與管制作業，雖有一定程度的了解，但相較於底下經歷超過10-15年的中幹，現場的“人機物材法”，我還嫩的很。會在進公司不到半年的時間，就接下200多人的半自動化紡織廠，實為“蜀中無大將，廖化當先鋒”，公司恰在Adidas, Nike等歐美大廠供應鏈大舉轉到東南亞，訂單銳減，管理問題逐漸浮現之際，兩位分屬前端製程與後段製程的台籍經理人，先後因私領域問題，只能返台任職。老闆在不得已下，將廠務部門整合為一，讓筆者有機會試煉廠長一職。

因出貨量大減，固定成本率就大幅提升，而為了降低總成本，不使公司虧損，變動成本率就變成管理的重點。降低變動成本率的重點即在直接人工，直接材料與變動的製造費用。影響成本的核心因子為製程各階段的耗損率(直接可計算材料，人工及機器工時)，每個階段的耗損率，則可視為每個階段產出品的不良率，所以管理真正的重點在於品質。

連續製程的管理，猶如一條多元的線性方程式(趨近)，製程中每個階段，都看似一獨立，但實際上卻存在相互依存關係的X，每個X中，又受到許多操作及控制變因影響，此概念化的思維是受過管理碩士訓練的我，唯一的優勢。品質絕對是台商掛在嘴邊，最自豪的口號，當然公司內部每週必進行品質會議及交期會議，近半年來，也聽了不下20次的品質會議。但總發覺開會是沒有意義的，解決的是面子之爭的問題，或恃持自身的經驗，僅解決了眼前的問題，控制變因一改變，品質問題又將重複出現，甚至上回處理的方法，又改變其他控制變因，讓問題的原因又更難研判。

筆者試著將這樣的概念，講述給課長級別以上的幹部，並宣示將針對特殊的品質事件，採取找出問題後，將流程“標準化”的決心。其實執行上，也沒這麼困難，工廠內八成以上的問題，是管理的問題，非技術(設備或材料的物理極限)層面的問題，管理的問題是系統性的問題，系統的問題，在於解決非常態的統計問題，非常態事件的出現，透過一連串分析流程後，可找出容易產生變異的動作，再針對此設計SOP，根本的解決問題本質。

一開始並非進行的很順利，多數現場出身的主管，認為“太過理想化”。筆者只好更貼近現場，品質問題出現後，多諮詢問題產生點的上下游，甚至越洋向台灣母公司技術主管請益。可以發現，多數現場員工或技術前輩，皆樂於分享他們經驗，甚至表示終於有人關注這個問題了。所以即便專業不足，也可掌握到需要改變的關鍵。原本那些看不起我年輕且無經驗的主管，只好被迫面對錯誤，並開始設計新的SOP。“理想化”漸漸的不在被提起，配合BSC導入，改善的績效逐漸顯現，半年後，整體耗損率降了約30%改善了成本結構，也將改善成果財務績效，部分回饋予現場的員工，雖然業績少了近三成，但年底不至於赤字。

“過於理想化”或許是不願面對錯誤的藉口，或是畏懼改變的理由。提醒現在及未來的我，時時勿忘初衷，並由衷感謝品質改善大師今井正明先生。