隨著產業價值鏈的全球遞移，台灣代工王國的MIT美譽早已不復。從OEM到ODM，提供所謂Total Solution或DMS一條鞭的代工服務，台灣廠商已是全球最強的製造服務提供者，最終端的品牌或是最前端的設計廠商，只要一張設計圖、一個idea， 983、955的全球運籌能力，不消72小時成品已經到了地球另一端的消費市場。這是台灣的優勢，卻也是台灣產業的瓶頸，再優異的管理能力，也僅能就 3%、5％的利潤中，再擠出0.1%甚至更低的利潤，常常在國際匯市變動劇烈的環境下，辛苦的血汗錢全部又歸零了。
在突破現境的壓力與更多對品牌夢想的期許下，台灣從電子資訊產業、運動休閒產業等，開始展開一連創自創品牌的活動。其實早在1987年，台灣電子產業的教 父施振榮先生，就曾以Acer品牌進軍美國PC市場，孰知跨國企業經營的經驗不足，讓宏碁最後以難看的成績，敗走美國市場，但施先生的品牌夢想仍然沒有破 滅，亦促使了宏碁第三次企業再造。宏碁電腦一分為三，變成了宏碁電腦、緯創資通、明基電通三大集團，原本的宏碁電腦變成了完全獨立的品牌商，而緯創資通則是繼承了宏電原有代工業務，明基電通集團則是擁有品牌、代工業務且兼具友達光電集團的混合集團。這項組織變革可以稱是台灣電子業空前絕後的大變革，在全世界電子業中也是少有的切割模式。
這樣的分割模式，激勵了許多原本在代工領域賺血汗錢的其他企業，產生了效尤之心，網通業的友訊，也在2003年分割代工部門的明泰，2002年中強光電分割投影機品牌部門奧圖碼科技，2007年、2008年，同為電子大廠的明基與華碩紛紛宣佈分割代工與品牌部門。這些分割的事件，有些是品牌客戶要代工廠分割的，有些是企業內部成長需求與資源爭奪下的決策。是好是壞，一般都是用五年為一個基準線在看待企業合併成敗與否，以宏碁與友訊的例子來說，宏碁分割初期約只有一千億左右的年營收，一直成長到目前年營收約三千億，從第五名的PC品牌佔有率一路躍升到NB第二大，PC合併第三大品牌，友訊在分割之後，公司價值與品牌價值一直維持在台灣前十大。從這兩家公司的案例看來，這樣的分割策略或許是成功的。
續待...
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