商業競賽與企業實習對企管系學生的意義

之前有機會跟學校的尚老師與賈老師，聊一些有關於企管系所學生的學習情況，其中提及企業實習與商業競賽，不過老師一直覺得企管系學生的基本實力都沒有培養好了，怎麼會一直想要要求實習機會呢？我那時候有試著去辯駁些什麼，但理由都太薄弱了。老師其實說的一點也沒有錯，連最基本的研究能力都不具備，那些經驗對企業對學生而言都不過是個歷程，似乎不太具備什麼意義。
我一度被老師給說服了，事後現在想起來，總覺得有那個地方是我覺得很重要，卻沒有當場提出來的？自己也很喜歡參加一些商業競賽，對於企業實習也躍躍欲試，為的是什麼呢？一開始我只是想在中間學習一些團隊運作跟專案管理的能力，並藉機跟企業界接觸。在整個活動下來之後，我發覺最重要的或許都不是這些東西，而是藉此"發現自我"。我在競賽的過程中，發現了自己很多不足的地方，而是我開始對原本並不怎麼感興趣的行銷領域開始進行一些study，上行銷相關課程時，對於老師所言內容亦漸漸有一些sense，這些sense幫助我在撰寫計劃書或是討論時更有內容，也可以知道哪邊真的是似懂非懂的。或許我目前在這方面還是很脆弱，不過我終於知道自己哪裡不懂了，教課書上的理論跟實務的企畫，作連結時，越來越多地方更加得清楚自己的觀念的謬誤。
另外，這也是一個跟外校學生接觸的窗口，國立大學知名學府的研究生，一樣是24歲的年紀，為什麼別人就是可以比你多想一步?真的是比別人差嗎?觀摩的過程中，激發更多想要往前的動力，"我不會比他們差"這樣的想法，會更加驅動我想學習的欲望，競爭對手就是這麼強大，你在哪裡?你在做什麼?那你該做什麼?我重新定義了研究生的目的，我想學習，不只是為了文憑，更是自我學習、自我成長，我看到的只是台灣學生的競爭力，已經讓我感受到差距的恐懼，未來呢?全球的MBA跟你一起競爭，你有什麼優勢嗎?我沒有什麼優勢，所以只好花更多時間來學習，用對的態度來學我要學的，用這樣的方式或許可以拉近一點點跟別人的距離，重要的是，重新"發現自我"並且增強自己學習的內部驅動力。
我的想法是有點單純了，我就是這麼做，我去學我想學的知識，試著發現更多我不知道的人事物，如果學校可以鼓勵更多實習或是競賽的活動，應該也會有更多人想跟我一樣，想要去挖掘更多自己不知道的世界，並且重新去思考自己讀研究所的意義到底在哪哩，重新定位自己的學校生涯。
以上，只是我的想法，很主觀的想法。

品牌、代工衝突何解？企業分割是條不歸路？I

隨著產業價值鏈的全球遞移，台灣代工王國的MIT美譽早已不復。從OEM到ODM，提供所謂Total Solution或DMS一條鞭的代工服務，台灣廠商已是全球最強的製造服務提供者，最終端的品牌或是最前端的設計廠商，只要一張設計圖、一個idea， 983、955的全球運籌能力，不消72小時成品已經到了地球另一端的消費市場。這是台灣的優勢，卻也是台灣產業的瓶頸，再優異的管理能力，也僅能就 3%、5％的利潤中，再擠出0.1%甚至更低的利潤，常常在國際匯市變動劇烈的環境下，辛苦的血汗錢全部又歸零了。

在突破現境的壓力與更多對品牌夢想的期許下，台灣從電子資訊產業、運動休閒產業等，開始展開一連創自創品牌的活動。其實早在1987年，台灣電子產業的教 父施振榮先生，就曾以Acer品牌進軍美國PC市場，孰知跨國企業經營的經驗不足，讓宏碁最後以難看的成績，敗走美國市場，但施先生的品牌夢想仍然沒有破 滅，亦促使了宏碁第三次企業再造。宏碁電腦一分為三，變成了宏碁電腦、緯創資通、明基電通三大集團，原本的宏碁電腦變成了完全獨立的品牌商，而緯創資通則是繼承了宏電原有代工業務，明基電通集團則是擁有品牌、代工業務且兼具友達光電集團的混合集團。這項組織變革可以稱是台灣電子業空前絕後的大變革，在全世界電子業中也是少有的切割模式。

這樣的分割模式，激勵了許多原本在代工領域賺血汗錢的其他企業，產生了效尤之心，網通業的友訊，也在2003年分割代工部門的明泰，2002年中強光電分割投影機品牌部門奧圖碼科技，2007年、2008年，同為電子大廠的明基與華碩紛紛宣佈分割代工與品牌部門。這些分割的事件，有些是品牌客戶要代工廠分割的，有些是企業內部成長需求與資源爭奪下的決策。是好是壞，一般都是用五年為一個基準線在看待企業合併成敗與否，以宏碁與友訊的例子來說，宏碁分割初期約只有一千億左右的年營收，一直成長到目前年營收約三千億，從第五名的PC品牌佔有率一路躍升到NB第二大，PC合併第三大品牌，友訊在分割之後，公司價值與品牌價值一直維持在台灣前十大。從這兩家公司的案例看來，這樣的分割策略或許是成功的。

續待...