【系统思考】讀後心得

書名：系統思考 

作者：唐內拉.梅多斯 

繁體中文版出版日期：2016/01/21

失敗的循環

在日常管理工作中，我們常常處理眼前問題，花費大量精力且態度極佳，但往往是越做越糟糕，問題總是一波未平一波又起。品讀此書逾半時，想到之前讀過的一本經典企管小說《目標》，《目標》裡用生動的故事說明限制理論，其主人翁接手即將倒閉的工廠及面臨瀕臨決裂的婚姻，後受了位物理博士指導一步一步從局部系統瓶頸或異常中，從處理了一個問題，又接著更多問題產生的過程中，領悟出了全局觀，才得以處理家庭與事業的問題。
筆者從工作上觀察到，往往在檢討問題時，經常會用目前的狀態(存量)，來衡量好壞，然後針對直接影響狀態的因子去分析及管理。然每個人所處的位置或角色不同時，調節與處理的方式就有所不同，導致後果也各有差異。當站的高度只是想處理眼前的問題，沒有認真思考或處理問題背後的問題時，往往就是處理了一個問題，同時又埋下了一棵未爆彈，進入了失敗的循環...。

系統：存量、流量、交互作用

從本書中筆者以為系統的基本構成為存量(當前的狀態)，流量(進出量)，交互作用(含影響或調節進出量的因子或直接間接影響系統的其他系統)。大部分我們每天面對的系統，如車輛運輸、公司組織等，都不是一個單純單一系統，通常是複雜甚至無法看清全貌的系統，系統內的成員，往往看到一個局部或次級系統的存量，就認為這是系統的全貌，然事實上整個系統還需關聯了許多系統，而且系統內部調節機制，也十分複雜難辨。
例如公司在虧損(存量變低)時，往往會去檢討各種花費，其中人事費用常是縮減的一塊，如果貿然採取裁員的政策，沒顧及到人才管理系統，可能達到了短期績效，但虧損的根本不見得被完全根除，卻犧牲了永續經營的根本。本書提供了系統思考的架構，讓讀者可以有所依據的使用：系統的動態平衡(存量流量)、反饋、主導性、 限制、適應力、複雜性等。筆者建議最好有機會利用身邊的小系統嘗試分析，試著利用書中畫圖概念，理解一個自己熟悉的系統，會發現很多關鍵點，自己沒想清楚或自己認為重要的事情，在系統內卻不是關鍵點。

推倒系統：典範的力量

當我們了解到系統的構成，也意識到目前系統不完整的現況時，我們總想改變即有的系統，而推倒系統必須善用槓桿點，才會有效果有改變。書中提到了12種槓桿點的概念，總結起來即是“典範”(包含了其他概念)及“超越典範”，兩種最深層的意念。
何謂“典範”，典範即為目前現存系統中，最具效率與效果的“完美系統”，例如豐田創造的豐田式管理、2000年前微軟的商業模式、2G時代的Nokia, Motorola (6 sigma)等。在一個期間內，一個領域內(產業，國家型態等)，最具代表性的系統即為“典範”，典範形成也必須歷經大大小小的變革及改進，修正了大系統中幾個小系統及調整機制設計，慢慢形成近似完美的系統。絕大多數的企業或是人們，都是在朝向“典範”學習及修正，槓桿力量也很大，所以企業家也常常把典範掛在嘴邊，時不時喊出我們要當業界的XXX，來形塑員工及企業行為與文化。
如果“典範”是種類似線性、理性、有目的目標的行動，那超越典範就看似有點瘋狂、跳耀式、指數性的行為，充滿了風險及失敗，可是一旦成功了，即會推倒舊有的典範，成為新的典範。例如第三方支付取代了既有的線上線下交易模式，成為了新的信用付費典範等。

延伸思考：抽象化及具象化

本書提供了完整系統思考的觀點，對於管理者而言，有助於建立一套完整的思考體系。唯落實上，還必須經過轉化過程，此時《企業參謀》的觀點就可以派上用場：具象事物先設定範圍→蒐集情報→給予抽象化→理出關鍵要點→再配合本書中系統思考的架構，重新安排關鍵要點(存量、流量、調節、增強等)→配合典範的思考導入→重新建立抽象的系統架構→最後再依照實際組織，重新予以具象化。

系統的落實如同戰略的實現，《戰爭論》所言，任何戰略的執行都有所謂的“介質”，如同在游泳一般，看到的目標與實際划水，總是有種不是這麼直接的感覺，有經驗的將領，會調整一次又一次的不真實感覺，慢慢達到一致的狀態。盼自己能在一次又一次戰役中，累積調整理論與實際差異的能力，能為組織打一場真正的戰爭。