越南排中事件後，台灣中小企業國際化與在地化的省思

前言

筆者洽遇越南排中事件，幸公司與人身皆無傷害。事後許多報導分析事件背後的原因，筆者就自身在中國與越南任職的經驗，與對於中小企業粗淺認知，或許多有偏頗之處，僅就個人淺薄見解分享之。

台商管理轉移的模式

30多年前中國改革開放後，前仆後繼的台商搶進中國投資，為的是廉價生產要素(勞動力，土地)、地方租稅優惠，較低外部成本等。另外，同文種的低管理障礙優勢，也是台商可以在短期借力發展的成功因素之一。自1990年代起，中國已漸漸進入中等收入國家，生產要素已逐漸不符合低階製造業需求，而再往東南亞、南亞等地，留在中國的台資企業其商業模式漸轉為當地市場導向。此一進程，為了大量快速複製在中國的成功模式，進而啟動中高階台籍主管、中低階中國籍主管、低階當地員工的管理模式(目前部份產業已有台籍人員往中低階管理層化趨勢)。
此一管理典範的轉移，具有幾點優勢：1. 可快速進入生產，不必先花費大量培訓成本。2. 台灣總部不需要改變原有管理模式，即不需徹底進行國際化的變革，即可接軌當地的管理。3. 海外公司可作為母國儲備幹部訓練場域。4. 初期不需大量台籍支援人員，可降低初期管理成本。台商力用華文圈的優勢，減去了全面國際化轉型的痛苦，但同時也失去了某些競爭能力...。

中小企業國際化之難

國際化的第一步即是"英語化"，單是全面英語化的中大型企業，在台灣已不多，遑論中小企業。究其因，可能出在台企長久以來在華文圈的優勢下，如溫水煮青蛙般，逐漸喪失跳出華文圈這池的能力。相對於韓國，早在多年以前，從政府到民間，深入到教育體制全面英語優先的模式，不僅僅只是對外投資時，可不受語言限制，甚至企業全面英語化後，更可吸引全世界一流人才至韓國為韓資企業效力。亞洲英語化最成功的國家當屬新加坡，雖以華人為主，但立國之初便以英語文國家第一語言，奠定了新加坡人對外經濟輸出與人才吸磁的基本國策。
當然，語言僅僅只是國際化第一步，各國文化與制度的調適力，更是管理的關鍵。中小企業內，台灣總部管理層通常有許多跟著老闆打拼多年，隨台灣公司成功模式一路成長上來，甚至歷經在中國建立事業深厚經驗的老臣們。這群人是企業中堅，在技術、管理、生產、業務、財務等領域，皆擁有許多在台在中成功經驗，並影響公司極深。但因過去的經驗過於成功，有時反而較為質疑海外公司各種處理模式，並欲導正為台灣模式為主的現象。管理上，對於台灣與中國以外區域，初始亦較易以過去管理及總公司主流文化為主。此外，仰賴中國籍中低階主管的模式，從台灣資深高階主管、中國中低階主管、第三國籍低階主管到第一線員工，即便台灣資深主管欲強力導入既有模式，但一層一層傳遞後，往往不見得如原有之預期，常常反而造成企業內部階級或團體內部間矛盾問題，管理成本上不見得較低，且反生其他管理上的問題。
另一方面，制度與流程上，中小企業真正落實標準化程度，通常也較為不明確，在台灣或中國各面流程上，雖大多皆輔以ISO9001或其他驗證等協助，實質上則以經驗傳承方式為主，相關書面資料(SOP、操作手冊、內規等)等呈現的方式較為籠統，部份內容亦較缺乏系統性，不利工作與職權的分拆。此為國際化調適力缺乏主因之一。

在地化的進程

在爆發排中事件後，筆者看到許多公司內越籍員工，非但不保護公司，反加入暴民行列，一起攻擊公司。想想，若員工對公司的態度，只是"我在外國人公司上班，無論怎麼樣都是公司的事情"，那這樣的現象，一點都不足為奇。故如何讓當地員工與管理層，認為這是自己的公司，公司的長期生存與否，與自己息息相關，便是公司深根當地關鍵。決策面上或許可依：管理在地化、人力資源本土化、經營決策與利潤共享，三個方向探討。
管理在地化，指的是台灣管理模式，依照當地"硬"的語言、法規與"軟"的文化、風俗民情等，先硬後軟的方式，逐步微調至當地最適。當然，軟的部份，還包含公司文化與國家文化間，如何融合問題。人力資源本土化，除了最基本的當地員工，不再有"玻璃天花板"的升遷限制外，另外一點，也是台資企業普遍面臨的問題：派駐海外員工回流或輪調機制。中小企業無法讓人力資源本土化的根源，可能多數來自於此，長期派駐的員工，基本上沒有回流總部的位置，即便是中大型的集團企業，亦不見得有內部海外子公司輪調的機制，故造成當地員工上面無位可升現象。以海外經理人而言，筆者曾見許多經理人，如遇向上空間有限時，下個位子通常不會在原公司內。
其三共享機制建立，或許是真正讓本土員工與公司可同心禍福與共的關鍵，透過制度設計與主事者真心放權予當地管理層，使權力，利益，與責任可相符，在績效及內控制度有效運作下，當地管理層對公司決策負起完全責任。不過，若從原本台籍及中籍主管主導態勢，漸漸轉為當地主導的過程，主事者必須審度權力結構的異動，避免大幅人事異動造成短暫傷害。

結語

台灣中小企業往往資源有限，又須面臨對上歐美日韓大型企業資源戰，與對下中國、東南亞企業價格競爭。國內對外的開放，囿於中國對台灣國際空間的打壓與當前政府一昧導向中國的矛盾，遲遲無所進展。各產業不論是基於成本、客戶交貨要求、市場等需求，以區域、次區域或經濟同盟為國際腹地，向外擴展的趨勢，台商早已洞悉並在各地插滿旗幟，且如《Global Tile》一書所提概念，"向南轉移"，台商善於在北方強權與南方新興國家間的縫隙，取得立足之地。唯筆者上述所提，或許執行過於理想化，但若無法從台灣進行根本管理系統的變革，南方新興國家的企業，藉由當地的優勢，或許他日一如中國企業般，逐漸在當地取代台商原有的地位！

策略地圖導入_第三章 平衡計分卡展開與設計 (1) KPI評估

第三章 平衡計分卡展開與設計

確認策略地圖展開前，可同步進行關鍵績效指標(KPIs)目標管理預備動作，以節省總體時間消耗。在完成策略地圖與KPIs皆以備齊後，可進行平衡計分卡展開程序，其流程如下圖所示：

圖三 平衡計分卡展開流程圖

第一節    關鍵績效指標(KPIs)事前評估

KPIs系統建立前，必須明確進行一系列評估流程，以確認各項活動與目標可真確落實至組織內部，並產生效用。以下逐一介紹評估流程、評估要點與導入範例。

一、事前評估流程

事前評估流程如下圖所示：

圖四 事前評估流程

為了確保衡量指標可以深入組織，並產生作用，首先必須釐清公司內部所有權責與工作分配，此工作將須核實產生以下資料：

A.    組織架構圖

a.       確認事業單位責任歸屬與上下對應關係。

b.      確認指揮系統一致性。

c.       確認人力資源配置是否符合工作與部門屬性。

B.     權責職掌表

a.       每個部門主管的職掌與工作範圍

b.      分解職掌至最初級主管，所應該面對的管理層面。

若上述資料有闕漏，或不足處，需要人力資源主管與總經理室幕僚討論該如何重新定義管理範圍與組織架構。

1.      蒐集與分析既有管理數據

針對公司內部所有單位既有之管理數據加以分類蒐集，蒐集的數據若為比率數據，必須附上分子與分母所有數據。數據蒐集的時間段，以三年為最低時間段，數據以每月為單位。數據蒐集的過程，可能遇到以下幾個問題：

A.    組織結構改變造成數據異動

B.     公式改變造成數據異動

C.     部份數據有所遺漏

針對數據蒐集的問題，可用以下方式操作：

A.    因組織架構變更造成職權或管理範圍變更時，若有直接數量化的績效指標，則依照組織切割的範圍，將數據切割出來，若無，則請公司高階主管，依照部門功能或範圍，給定一換算比率及權重，重新計算分割或合併後單位的績效數據。

B.     因管理績效數據公式改變造成的數據變化，若可等比例換算或拆解分子、分母比重，則將其換算為最新公式之數據，並保留舊數據供對照比較用。若公式有結構性的變化，可用相關係數法，求取三年的數據，找出數據間  的pattern(模式)，再去比較新舊數據趨勢及差異。

C.     對於部分數據有遺漏的處理，若有相關的管理數據，如缺不良率可用耗損率推估，推估的方式可用相關係數法，先求取兩數據的關係，再去換算預估值。

2.      確立基礎KPIs庫

將內部所有數據蒐集齊全後，依照單位、年份，及數據操作性定義加以分類。

二、評估要點示意

建立KPIs庫後，並非所有KPIs皆需要進入平衡計分卡中，建議如以下方式評估：

1.      KPIs是否符合現況。

2.      KPIs衡量的時間頻率是否合理(每日、週、月、季、半年、年)。

3.      執行單位是否知道KPIs的意含。

4.      高階主管與主辦必須對列入可用之KPIs操作性定義有所瞭解。

三、首次導入應注意事項與範例

導入範例為手稿及電子範例版本，網路版不提供。

 

策略地圖導入_第七章 問答集(1)

第七章 問答集

                導入策略地圖是企業內部的重點推行要點，因涉及層面廣泛，必然在過程中易遇到許多問題，有些問題將導致推行失敗，有些問題只是一些技術層面的問題，筆者依照自身淺薄經驗與閱讀相關資料後心得，先淺述有可能造成失敗的原因，再就初期導入技術性問題加以分述，並提出實務上可行之建議。

第一節 策略地圖與平衡計分卡推行失敗原因

一、有偏差的策略分析

策略分析的過程必須是嚴謹且全面的，策略分析的結果，將決定公司在產業的定位。一般公司常見的產生策略分析偏誤原因可能有：a.公司高層對於策略管理分析工具不熟悉。b.全部由公司最高層級主管決定公司策略c.公司策略過度著重於短期財務結果d.對於公司所處產業定義過於狹隘e.背景資料蒐集有闕漏或研究資料來源過於單一。

        策略分析一有偏誤，將造成後續規劃與執行的錯誤，導致初期導入易遇到許多意料外的事件，造成高層不信任而遭致失敗。

二、完美主義作祟

初期導入策略地圖工具時，不必要求一次到位。事實上，真正執行此工具時，需要不斷與組織內部人員溝通，必要時準備相關資料重新為內部進行培訓，方可逐漸描繪出內部策略地圖管理的模式，而且許多指標定義與內部作業模式，必須在實行後，才可發現問題所在。若主辦人員執著於一次完美到位，將耗費大量的時間在反覆測試、修改平衡計分卡，而無法開始在組織內部實施。另外，任何績效管理工具，絕對沒有辦法100%衡量公司內部所有成員或單位的績效成果，績效管理工具應著重於相對公平，而非絕對公平，因此，為了100%公平而不停修改衡量方式，只會讓內部人員對於主辦產生懷疑，而失去公平衡量的初衷。

三、缺乏高層管理的支持

               任何管理工具都需要高層管理的支持，才有辦法持續在組織內部運行。策略管理與績效管理工具更是如此。組織高層必須瞭解策略地圖工具對企業所帶來的影響，審慎評估後，若勢必可行，必須給予執行人員跨單位溝通的權利。此外，績效評估工具涉及許多敏感的財務數據，高階管理層亦須與財務主管適切的溝通，並利用其他方式如只顯示達成率、進步率、費用降低率等方式，避免直接財務數字顯現於績效報表上，降低財務人員對公司財務據洩漏的顧慮。但若抱持姑且一試，遇到需要溝通時，高階管理層又無法完全授權，最終將無疾而終。

四、資訊系統支援不足

               平衡計分卡的展開，除了數據相當龐大外，更重要的是表格跟表格間是相互連結的。企業內部各職能單位將相互影響，所以KPI資料庫建立與資料真實的查核，便是影響此制度公平與否最大的關鍵。若資訊系統支援過低，必須要花費許多人員時間成本，進行資料統計與稽核，一則長期人工成本過高，二則人工作業難免有人為疏失，三則稽核難度過大。若公司處於小型公司階段，尚可以Excel製作計分表，但若單位數超過20個時，計算模型將過於複雜，恐怕不易計算，屆時須以其他資料庫管理工具輔助。此外，建構於MIS或ERP外的系統，容易因主辦人員離職而造成交接的落差，也易造成策略地圖管理失敗。

五、主辦及顧問專業或經驗不足

企業內部執行策略地圖規劃的人員，最好是總經理室專屬幕僚為佳，一般公司或許會將其歸類於人資或財務部門，但若主辦人員身兼數職，一來無法發揮獨立性，二來執行過程中必然因時間緣故，無法盡善盡美，可能造成稽核不足或規劃錯誤。此外，外部顧問與主辦必須對於績效管理與策略管理工具知識具備一定的水準，更要有能力分解公司的流程與組織架構，由於涉及企業策略，故執行人員應不限於某一領域專業，才能提供企業內部各職能單位有效的建議，且有經驗的執行者，必須善於溝通及瞭解公司內部文化，以降低內部折衝與反彈。外聘顧問更應該擁有足夠的管理工具，盡可能提供給企業使用，降低企業進入的門檻。經驗或專業不足，將使公司負擔額外的時間與金錢成本，慢慢磨耗企業支持的熱忱，終將導致失敗。