策略地圖導入_第三章 平衡計分卡展開與設計 (1) KPI評估

第三章 平衡計分卡展開與設計

確認策略地圖展開前，可同步進行關鍵績效指標(KPIs)目標管理預備動作，以節省總體時間消耗。在完成策略地圖與KPIs皆以備齊後，可進行平衡計分卡展開程序，其流程如下圖所示：

圖三 平衡計分卡展開流程圖

第一節    關鍵績效指標(KPIs)事前評估

KPIs系統建立前，必須明確進行一系列評估流程，以確認各項活動與目標可真確落實至組織內部，並產生效用。以下逐一介紹評估流程、評估要點與導入範例。

一、事前評估流程

事前評估流程如下圖所示：

圖四 事前評估流程

為了確保衡量指標可以深入組織，並產生作用，首先必須釐清公司內部所有權責與工作分配，此工作將須核實產生以下資料：

A.    組織架構圖

a.       確認事業單位責任歸屬與上下對應關係。

b.      確認指揮系統一致性。

c.       確認人力資源配置是否符合工作與部門屬性。

B.     權責職掌表

a.       每個部門主管的職掌與工作範圍

b.      分解職掌至最初級主管，所應該面對的管理層面。

若上述資料有闕漏，或不足處，需要人力資源主管與總經理室幕僚討論該如何重新定義管理範圍與組織架構。

1.      蒐集與分析既有管理數據

針對公司內部所有單位既有之管理數據加以分類蒐集，蒐集的數據若為比率數據，必須附上分子與分母所有數據。數據蒐集的時間段，以三年為最低時間段，數據以每月為單位。數據蒐集的過程，可能遇到以下幾個問題：

A.    組織結構改變造成數據異動

B.     公式改變造成數據異動

C.     部份數據有所遺漏

針對數據蒐集的問題，可用以下方式操作：

A.    因組織架構變更造成職權或管理範圍變更時，若有直接數量化的績效指標，則依照組織切割的範圍，將數據切割出來，若無，則請公司高階主管，依照部門功能或範圍，給定一換算比率及權重，重新計算分割或合併後單位的績效數據。

B.     因管理績效數據公式改變造成的數據變化，若可等比例換算或拆解分子、分母比重，則將其換算為最新公式之數據，並保留舊數據供對照比較用。若公式有結構性的變化，可用相關係數法，求取三年的數據，找出數據間  的pattern(模式)，再去比較新舊數據趨勢及差異。

C.     對於部分數據有遺漏的處理，若有相關的管理數據，如缺不良率可用耗損率推估，推估的方式可用相關係數法，先求取兩數據的關係，再去換算預估值。

2.      確立基礎KPIs庫

將內部所有數據蒐集齊全後，依照單位、年份，及數據操作性定義加以分類。

二、評估要點示意

建立KPIs庫後，並非所有KPIs皆需要進入平衡計分卡中，建議如以下方式評估：

1.      KPIs是否符合現況。

2.      KPIs衡量的時間頻率是否合理(每日、週、月、季、半年、年)。

3.      執行單位是否知道KPIs的意含。

4.      高階主管與主辦必須對列入可用之KPIs操作性定義有所瞭解。

三、首次導入應注意事項與範例

導入範例為手稿及電子範例版本，網路版不提供。

 

策略地圖導入_第七章 問答集(1)

第七章 問答集

                導入策略地圖是企業內部的重點推行要點，因涉及層面廣泛，必然在過程中易遇到許多問題，有些問題將導致推行失敗，有些問題只是一些技術層面的問題，筆者依照自身淺薄經驗與閱讀相關資料後心得，先淺述有可能造成失敗的原因，再就初期導入技術性問題加以分述，並提出實務上可行之建議。

第一節 策略地圖與平衡計分卡推行失敗原因

一、有偏差的策略分析

策略分析的過程必須是嚴謹且全面的，策略分析的結果，將決定公司在產業的定位。一般公司常見的產生策略分析偏誤原因可能有：a.公司高層對於策略管理分析工具不熟悉。b.全部由公司最高層級主管決定公司策略c.公司策略過度著重於短期財務結果d.對於公司所處產業定義過於狹隘e.背景資料蒐集有闕漏或研究資料來源過於單一。

        策略分析一有偏誤，將造成後續規劃與執行的錯誤，導致初期導入易遇到許多意料外的事件，造成高層不信任而遭致失敗。

二、完美主義作祟

初期導入策略地圖工具時，不必要求一次到位。事實上，真正執行此工具時，需要不斷與組織內部人員溝通，必要時準備相關資料重新為內部進行培訓，方可逐漸描繪出內部策略地圖管理的模式，而且許多指標定義與內部作業模式，必須在實行後，才可發現問題所在。若主辦人員執著於一次完美到位，將耗費大量的時間在反覆測試、修改平衡計分卡，而無法開始在組織內部實施。另外，任何績效管理工具，絕對沒有辦法100%衡量公司內部所有成員或單位的績效成果，績效管理工具應著重於相對公平，而非絕對公平，因此，為了100%公平而不停修改衡量方式，只會讓內部人員對於主辦產生懷疑，而失去公平衡量的初衷。

三、缺乏高層管理的支持

               任何管理工具都需要高層管理的支持，才有辦法持續在組織內部運行。策略管理與績效管理工具更是如此。組織高層必須瞭解策略地圖工具對企業所帶來的影響，審慎評估後，若勢必可行，必須給予執行人員跨單位溝通的權利。此外，績效評估工具涉及許多敏感的財務數據，高階管理層亦須與財務主管適切的溝通，並利用其他方式如只顯示達成率、進步率、費用降低率等方式，避免直接財務數字顯現於績效報表上，降低財務人員對公司財務據洩漏的顧慮。但若抱持姑且一試，遇到需要溝通時，高階管理層又無法完全授權，最終將無疾而終。

四、資訊系統支援不足

               平衡計分卡的展開，除了數據相當龐大外，更重要的是表格跟表格間是相互連結的。企業內部各職能單位將相互影響，所以KPI資料庫建立與資料真實的查核，便是影響此制度公平與否最大的關鍵。若資訊系統支援過低，必須要花費許多人員時間成本，進行資料統計與稽核，一則長期人工成本過高，二則人工作業難免有人為疏失，三則稽核難度過大。若公司處於小型公司階段，尚可以Excel製作計分表，但若單位數超過20個時，計算模型將過於複雜，恐怕不易計算，屆時須以其他資料庫管理工具輔助。此外，建構於MIS或ERP外的系統，容易因主辦人員離職而造成交接的落差，也易造成策略地圖管理失敗。

五、主辦及顧問專業或經驗不足

企業內部執行策略地圖規劃的人員，最好是總經理室專屬幕僚為佳，一般公司或許會將其歸類於人資或財務部門，但若主辦人員身兼數職，一來無法發揮獨立性，二來執行過程中必然因時間緣故，無法盡善盡美，可能造成稽核不足或規劃錯誤。此外，外部顧問與主辦必須對於績效管理與策略管理工具知識具備一定的水準，更要有能力分解公司的流程與組織架構，由於涉及企業策略，故執行人員應不限於某一領域專業，才能提供企業內部各職能單位有效的建議，且有經驗的執行者，必須善於溝通及瞭解公司內部文化，以降低內部折衝與反彈。外聘顧問更應該擁有足夠的管理工具，盡可能提供給企業使用，降低企業進入的門檻。經驗或專業不足，將使公司負擔額外的時間與金錢成本，慢慢磨耗企業支持的熱忱，終將導致失敗。

策略地圖導入_緒論：策略管理循環

前言

           從Motorola, Nokia等企業巨擘的衰敗，晚近的管理學由品質管理、財務管理、成本管理的領域，逐漸將目光移到創新與策略管理的領域。策略管理至今發展已趨成熟，由策略分析、規劃、執行到評價，已衍化許多理論與工具，但大多重視於企業在競爭環境下的定位與如何建立或強化策略優勢。然Gary Hamel在最新的創作中《現在，什麼才重要》一書裡面提到了一個很重要的觀念：建立調適力更勝於策略優勢。意即有效即時的調整策略，並徹底執行，更勝短期的策略優勢。而具備策略調適力的公司，必然有一套深入組織內部的策略管理模式，Robert S. Kaplan及David P. Norton由平衡計分卡所發展的策略地圖，恰好提供了企業一套完整高度彈性的策略管理模式。筆者承蒙公司委託執行策略地圖管理工具，從規劃到執行約有一年左右的時間，深知策略地圖工具須更多精神關注，方可漸入此一管理模式，唯筆者資歷尚淺，僅就自身所見分享之。

第一章 策略管理循環簡介

策略管理的重點在於建立循環往復的動態管理模式。藉由內在與外在即時的變化，進行策略的分析與規劃，層續展開到組織的基層，以貫徹組織策略的方向與意圖，並連結各項財務及營運結果指標，衡量執行成果。再針對執行的成果，配合內外在各項客觀事實的變化，調整新的策略目標與重新進行策略分析。

 

                                           圖 1 策略管理循環圖

策略管理的循環順序如上圖1所示，各階段工作內容重點如下：

一、               策略分析

策略分析主要藉由1.過往執行成果，2.內外部客觀事實分析(SWOT)，3.五力分析，4.其他突發事件，此四種方式來分析企業未來應該走的方向。進行策略分析前，必須事前蒐集相關營運數據、總體經濟與產業概況等相關資料。

二、               策略規劃

利用策略分析的結果，進行企業未來執行方向的規劃。策略規劃的方式必須以策略地圖的模式進行：1. 確立策略，2. 分解策略對應的行動方案，3. 行動方案的衡量指標，4. 將衡量指標分配到財務構面、客戶構面、內部流程構面，及學習與成長構面，並連結其中因果關係。5. 從連署關係尋找遺漏的衡量指標或行動方案，返修策略行動方案。6. 再次確定因果關係，建立策略地圖。

三、               BSC展開

企業所要執行的所有策略，皆必須建立策略地圖。匯整策略地圖中所有行動方案對應的關鍵衡量指標(KPIs)，依照組織內部的權責分配與工作內容，建立權重分配的計分卡。建立計分卡前，必須完成幾項任務：1. 確定KPI蒐集與稽核的可行性。2. 確定組織架構與權責分配。3. 所有KPI操作定義，包含量化公式與質化衡量標準。4. KPI分解對應各部門PI關係。

確立所有指標對應關係無誤後，接著平衡計分卡展開，展開的要點為1. 確定KPIs重要順序與權重。2. 再次檢討所有KPIs可行性與存在之必要性。3. 將所有KPIs依權責分配比重至各執行單位。3. 建立組織與單位計分卡。

完成計分卡架構設計後，針對所有KPIs進行目標管理設定，其程序有1. 組織年度目標設定。2. 單位年度目標設定。3. 目標設定必須符合漸進性、可達性、合理性與一致性。

下述章節中，將詳述如何建立平衡計分卡與目標管理相關工具。

四、               監控與回饋

組織每月將產生BSC績效報表，各單位PI低於80%達成率者將須在管理審查會議進行檢討報告，連續兩個月重大績效異常者，須進行專案改善。每季針對各單位KPIs指標目標達成率進行檢討，並針對績效低落單位進行輔導。

將績效指標與激勵獎酬連結，每月績優之現場與業務單位，依照指標達成率訂立合理激勵獎金制度，幕僚單位則以季度或半年為單位進行績效評估，並合理設定激勵獎金制度。

五、               策略校準

每半年組織內部進行總體經營成果與策略檢討，除了每月關鍵績效指標外，必須針對中長期指標進行檢視，如關鍵客戶開發率、產品及客戶利潤分析、客戶滿意度、內部管理專案執行成果等，逐一檢討是否有需要改善調整之處，並將此半年經營結果作為下年度策略分析之重要決策支援依據。

以下各章節將針對此策略管理循環逐一說明。