山寨手機、山寨筆記本電腦、山寨電視劇、山寨…，這些名詞在近幾個月已充斥各大媒體版面，相信大家也再熟悉不過了。何謂山寨？簡單的說，即是仿冒知名產品的設計、功能的仿製品，但迴異於純粹仿冒品的完全仿製，山寨產品更添加客製化的設計，甚至組合舊有功能，創造功能更加完備的產品，而價錢只要原版的1/10~1/3的價錢!!
若單論山寨產品的創新能力，在許多產品上，常有令人驚嘆的設計與組合。一般電子品牌大廠進行產品設計時，常會考慮產品的分級(高、中、低階)與顧及對手專利地雷，只能滿足消費者部份的需求，無法單一產品上完整的提供所有消費者所需的功能。而山寨產品毫無這些錮禁，只要背後供應鏈可以提供，想要什麼樣的設計跟功能，皆可隨心所欲的製造，再配合充沛的人力資源與第二級通路，快速的生產、上市，短短一兩年，已席捲中國中低階電子市場，台系電子供應商亦從中獲利甚豐。
但這樣短視近利的思維，卻是扼殺整個產業再創新能力的毒糖果，當大陸及台灣大多數所謂山寨製造廠，都只想著要快速獲利，趕快有現金進來就好，新的產品問世，只要跟台灣廠商購買關鍵零組件，就可以做的跟原版差不多好，久而久之，還會有工程師跟設計師去思考如何創造更新的技術嗎？且就滿足於中國內需市場？利用仿冒原廠品牌的方式，增加自己產品的曝光度，甚至連屬於本土的產品也直接成為受害者，過不了多久，消費者習慣購買較便宜又與原廠類似山寨機，本土的品牌只能跟著削價競爭外，還能如何？到最後，或許消費者只記得SONY、NOKIA原廠手機的品牌，以及這些品牌的山寨機，其他本土品牌應不敵山寨機的效益，漸漸退出市場，也漸漸從消費者心中失去印象...。
不管是掌握供應鏈前端的台灣電子廠，或是後段的製造廠，只想著如何破解國外大廠的技術或仿製產品，將只是走回me too的老路，扼殺不容易建立的創新能力，重回品牌及技術列強殖民的無限迴圈中。
本文為 97學年度第二學期 東吳大學 學生資源組 樂活學習酷分享徵文比賽 佳作
管理教科書告訴我們許多看似真理的教條，但這些真的都是對的嗎？或許合乎邏輯，亦有許多成功案例證明，這些教條似成真理，可該怎麼作呢？此為筆者一年多前，初進東吳企管所，閱讀與大學所學南轅北轍的企管知識時，常在心中自問的問題。
偶然，筆者撇見公佈欄上某個全國性商業競賽的海報，當下給了筆者一個靈感：「既不能真實體現，或許用“模擬”的，也可學到一點“該怎麼做”的經驗吧！」為此，筆者在碩士班一年級時，連續參與了三個大型的全國性商業競賽[1]，其中有等待公佈名單的期待、失敗時的氣餒、熬夜趕工後的困頓、晉級的喜悅，及真實的體驗“競爭”這一回事。筆者不敢言參與比賽是否真可為自己加分多少，只就過程抒其感。
失敗：教科書上不談的教條
人與人之間的競逐，總是得分出高下，成王敗寇的殘酷事實，讓步入成功之巔的贏家，更添幾許成功的喜悅。當大家目光聚焦於成功者時，黯然退場的淘汰者，又有多少人知道其中歷程辛酸？在幾次比賽的經驗中，筆者總是敗多勝少，但前次累積的挫敗經驗，讓筆者得以修正方向，面對接續的挑戰。
競賽歷程中，一次又一次，調整後再調整，似乎總是找不到真正的道路，亦不如教科書所述可如此流暢地，一步接著一步，皆如自己所預料般順利規劃預期的進度。而是在每一次的討論、簡報、會談及比賽中，從評審、業師、指導老師的評語、詰問、建議，與未被入選的稿件或決策資訊中，慢慢得汰選“失敗因子”，以失敗為師，再行改善原本規劃的闕漏，讓自己隊伍呈現的商業計畫，更貼近真實世界，以契合商業競賽追求的本質。
當然，挫敗的感覺一定不怎麼好受！身為團隊的領導者，必須明辨失敗的因子是否真為規劃之誤，或是與聽者、讀者溝通之誤？該做大方向的轉變，或微調些技術上的問題即可？檢討過程中，必須引領團隊成員互相討論、激辯，甚至再提出新的想法來推翻舊有的概念。從不停地試誤(Try and Error)、反推、證辯，到組織新舊的觀念及想法，似乎正步上有條不得不走的路，雖然模糊但大家對商業模式的感覺卻是益加強烈。
挫敗的洗練，讓筆者認知真實世界的不完美。教課書上的完美模式，通常構築於許多限制條件下，若只想依樣畫葫蘆，必是充滿空洞與破綻。唯有一次再一次地重構團隊的思維，利用過去挫敗的經驗，並請教業師與學校教授，徹底接受真實世界不完美之處，調整理論與實務間的落差，進而發揮創造力，或許是未經世事的學生可努力之處。
潛力：不試試看怎麼知道？
競賽過程中，失敗帶來的挫敗感與思考阻塞的困頓，著實令人萌生放棄之意。但又想若就此放棄，先前的努力將付諸東流。這樣的矛盾心理，總在筆者心中迴繞著。不過，回首過往，“不試試看怎麼知道”這樣不想認輸的意念，為我們團隊歷經幾次淘汰邊緣危機，仍可晉級最後總決賽的關鍵要素之一。
平心而論，相較其他隊伍，就呈現方式、商業理論引用、團隊多元性、專業能力，與商業模式的完整度等，各方面的評比，一開始我們落後甚多，甚至更換自己原本計畫的主題。在缺乏經驗傳承與面對另起爐灶的壓力下，團隊成員亦出現崩離的現象，團隊一度陷入空轉的危機！
幸運地，在僅存三位夥伴的努力下，我們找到了合作的廠商，願意讓我們以該公司未上市的產品，嘗試新創事業商業模式的規劃。儘管當時距離截止日期僅剩不到兩個月！抱持著“試試看”的態度，我們積極得拜訪相關產業的業者與消費者，實地訪查相關業者對產業內產品的接受程度，也向企管碩士在職專班在此產業經驗豐富的學長請益，從中又獲取更多人脈資源，得以收集完整的產業及市場相關資訊與知識。不到一個月，所蒐集的資料，已讓我們足夠面對完整計畫書的撰寫，所發揮出的效益竟較前半年高出甚多！
兼顧不輕鬆的企研所課程同時，又得四處奔波蒐集資料、訪談業者，乃至討論商業模式、彙整資料，並將概念訴諸於文字，有系統、有邏輯地表達一間公司怎麼運作…等，猶記得截稿前三、四天，在學校研討室過夜趕工的景象，一切為了實現半年多以來努力的目標，所迸發的潛力，使我們得以在短短數日內，完整地將腦中的概念，實際變成可行的計劃書，亦一路晉級總決賽。
不過，也不見得每次嘗試的結果都盡如人意，但歷經幾次經驗後，筆者認為無論面對什麼樣的問題，努力地去“試試看”，即便是失敗，至少不會讓自己空留遺憾。
團隊：熱情，是堅持下去的唯一選項
學生團隊與一般商業團隊最大的差異在於“利益交換”，我們都只是毫無利害關係的學生，彼此間誰都不是誰的老闆，但我們有相同的目標：「晉級總決賽，證明自己！」。這樣的意念，推動著團隊持續向前，猶如一塊強大的磁鐵，將彼此緊緊的吸附在團隊中。縱然團員或許有所離動，不過我們都清楚，大家要的是什麼，無法留下的人，就不應該強求。
競賽過程是漫長的，縱使一開始的充滿衝動與熱情，過了兩三個月，學校課業的壓力與比賽所面臨的些挫折，慢慢消磨團隊成員的耐心與考驗彼此間的信任。即便是一開始熱血奔騰的筆者，到了比賽中後段，常常耗盡心思卻不可得時，心中難免也有想要退卻的聲音出現。
好在，每次看到大夥們殷切的為比賽付出時，即便只是一些眼神交換、或只是互相拍拍肩膀的鼓勵，都讓我重新點燃持續下去的熱情，或許我們缺乏學校資源的支持、也不是國立大學名校，但每每想到那一競逐的舞台，大家心中的對團隊與競賽的熱情都將被點燃！
不管學到多少真正的學問或是經驗，最讓筆者感到振奮的是團隊的感覺，與一起為了理想奮戰的氣氛。一年後的今天，回想起當時的情景，大家揮灑熱情與不願認輸的表情，仍是歷歷在目！
競爭：你的對手不在你身旁
面對全國大專院校生與研究生的同台較競，讓筆者開始思索什麼是“競爭”。從小在升學主義作祟下，我們常常不自主的將身旁最親密的朋友，假裝為自己未來戰場上的敵人，久而久之，漸漸地窄化了自己的視線，亦忘了我們最後欲追求的目標。當然，強而有力的內部競爭，是強化自己面對外部競爭的最佳觸發劑。筆者認為適度的內部競爭，絕對有助於個人成長，但由學習的歷程，卻發現我們往往過於專注內部的競爭，即便只是一些微不足道的分數，或排名前後的次序些微異動，就開始自我防衛，甚至產生敵意的感覺，只為了較自己身旁的同伴多一點“贏”的機會，反而忘了為何而學的根源。
站在全國總決賽的舞台上，筆者的心中充滿著緊張及不安的情緒，但更多的是興奮的感覺。與自己同台的參賽者都是歷經一年持續努力的精英，他們擁有名校的學歷、堅實的團隊，及學校資源的大力挹注。雖然我們樣樣不如他們，不過我們依然堅毅的站在這個舞台上，燃燒著我們的熱情，並感受台灣新一代創業家給自己的震撼。許多新的觀點與迸發的熱情，讓筆者思索著更長遠的未來，我的世界不是在狹小的教室裡，不在校園裡，也不在台北，甚至不在台灣，幾年後不僅要面對中國大陸的競爭，更多的是全世界優秀人才的競逐，回頭想想現在的自己，該怎麼定位自己？會漸漸發現什麼是自己想學習的，而身旁的同伴決不是我們的對手，而是最佳的夥伴。
Make something difference!!
自大學四年到研究所近兩年的學習生涯，如筆者般資質平庸者，在一般教科書上理論的知識，很難“讀”出什麼樣特別突出之處。若是想較一般人多一點“不一樣”勢必在其他地方多點努力。而這些異於常人之處，必須留下些努力的痕跡，最好的方式莫過於“實踐”，無論用任何方式“做”出與別人不一樣的成果。除了過程學習到的態度與做事方法外，或許未來面臨相同條件下的競爭時，會是勝出對手的重要關鍵！
TMC有可能以幾種方式存在：1. 控股公司、2. 整併產業後的單一企業、3. 自成一家公司，伺機接手倒閉業者 4. 類投資基金公司，入股或購債現有公司。就目前媒體訊息顯示，宣明智先生有可能採取3.或1.方案進行產業再造。若以失敗機會而言，採取2.方案恐怕是最大的，而採取4.方案又有可能肉包子打狗，不停得將資金挹注至無底的黑洞，採取3或1方案或許是風險與控制較易達成的方案。但方案3或1皆是對產業完全有益嗎？
方案3自成一家公司，可完全不接受DRAM業者大筆的負債，並打著台灣政府靠山的名號，與國外大廠談判，以紓困或借貸優惠的條件，購買或取得國外大廠的關鍵IP(智慧財產權)使用權。一開始定位公司為IP移轉或是IP研發公司，有點類似智原、創意兩家公司的概念，再伺機接手撐不下去業者的晶圓廠，成為一家完全技術、生產自主的DRAM廠。或是成為類似工研院的法人機構，先掌握技術自主後，再以授權的方式幫助各家公司深耕技術，脫離現境。
另外，或許可成立為一家控股公司，如大聯大公司的經營模式，讓各家獨自運作，但共建R&D、產能分享、市場區隔、價格機制等溝通、互利平台，形成一股強大的陣營勢力，得以與韓國大廠陣營競爭。但各家利益考量不一，控股公司最適規模亦不宜過多廠商加入，且由誰主導更是控股公司成敗的關鍵，若無法有效化解歧見，成形機會亦不大。
無論TMC是一家什麼樣的公司，台灣若不能趁此良機重新定省產業定位，還繼續往技術殖民、產業殖民的老路走，再多的金錢及紓困，也換不回納稅人白花花的鈔票...。前篇主要是以增加個人創造額外現金流能力的描述為主，本篇將試著以現金流的角度，看待如何以多餘的資金進行投資。
投資之前
進行個人投資前，必須先確認一件事情："錢從哪裡來？"請務必記住，除非你有強大資產作為後盾，否則千萬別急著借錢進行金融或資產投資!!拿來進行投資的金錢，一定要是"生活無虞下，多餘的現金"，財務管理告訴我們現金是最無價值的資產，但是現金也是一個人乃至一家公司最重要的活水!!少有公司經營不善倒閉，但多有公司週轉不靈而破產，之於個人亦是如此，先弄清楚自己生活中的消費，並保留一定比例的應急準備金，其餘的現金才是可運用投資的多餘現金。
千萬別借錢投資!!
金融海嘯告訴我們，"貪婪"是毀滅的禍首，擁有一堆博碩士等級一流人才的金融機構，創造許多獲利超高的機器，但終究證明只是一場紙上富貴。機構投資人擁有比一般人多的資訊與分析工具，得以進行高度槓桿的操作，不過，承受越高度的槓桿也摔的越重。一般投資者更是如此，我們的信用等級不若金融機溝，需要付出多餘的融資成本，加上許多投資遊戲根本是一場資訊不對稱的戰爭，除非全心全力投入投資商品與趨勢的研究，否則筆者建議千萬不要借錢投資!!即便是賺錢，高於金融機構的融資成本，到頭來還是為銀行賺錢!!
該投資什麼？
若以資產負債表的角度資考這個問題，得先問問自己，你要擁有什麼樣的資產，除了保命的流動性資產(現金、定存)外，要擁有多少不動產、動產、金融投資、保險...等？這些資產有何特性？在選擇資產時，必須思考幾個簡單的問題：1. 資產未來的價值 2. 資產產生現金流的能力 3. 資產的價格風險 4. 資產的變現風險。每種資產所需特別注意之處各異，以下就筆者粗略經驗介紹之。
金融資產的投資
在介紹金融資產投資前，必須聲明此為個人投資的判斷模式，並非一定獲利的方法。大部分一般人可以買賣的金融資產不外乎幾種選擇：利率型商品、基金、股票、選擇權、期貨、保險等，在此筆者礙於個人歷練，無法一一分享其操作心得，但可提供一些保守判斷的原則： 1. 金融資產的目的是交易或是持有，若是以交易為主，必須考量其資產的價格風險與變現風險，反之以持有為目的，則需注意首重資產現金流產生的能力(股利、固定收益利率)，次之為資產未來增減值的趨勢。 2. 以短期交易為目的的資產，必須嚴守停利與停損的紀律，以多次進出方式獲取利潤，且別妄想有"複利"這回事。 3. 長期持有的資產，應有持有一年以上的打算，因此必須給自己持有資產的理由，這些理由來自於你對該資產的瞭解與信任，而非報紙、雜誌、理財規劃員的建議，在持有前徹底瞭解資產的特性是有必要的。
非金融資產的投資
雖然筆者未曾投資過非金融資產，不過僅以個人淺薄的閱讀經驗分享之。非金融資產的投資可以粗分成不動產與動產。不動產多以房子、土地這些資產為主，這些資產存有有不可再生性與不可複製性的特質，因此投資這些資產時，首重為資產未來的價值與變現的風險，房屋未來的價值依附於地價之上，但也別忘了其折舊，台灣的房子應有30年-50年的使用年限，購買資產後必須以此年限作為未來資產價值運算的限制之一。另資產的變現性(流動性)也相當重要，地段(location)是影響未來資產可否順利轉成現金的關鍵。最後，若是投資型的買家，應可重視租房的固定收益，若該資產可創造的現金流過低，就必須商榷投資的必要性。而動產的部份，若是產生過程不可逆或不易大量複製(如貴重金屬製品、藝術品)，其未來價值的趨勢與變現風險是判斷投資的第一道關卡。若是一般性動產，須考慮其折舊與維護的成本，及未來變現的價值趨勢，若其殘餘價值不若使用價值高，那也需要多商榷投資的必要性。
結語
投資首重風險次為獲利，風險管理的第一步是瞭解投資項目的細節與規範，深入瞭解投資的到底為何，是重要且常為投資者所忽略之事，千萬別輕易相信各種輕鬆獲利的投資管道!!筆者非投資專家，僅就本身淺薄的常識加以分享，或對或錯歡迎來信交流。
