【台北金融物語：內線國度】閱讀心得與雜感

書名：台北金融物語：內線國度
作者：黃國華
出版社：聚財資訊
出版日期：2008年6月20日







散戶必看的一本台灣金融小說

政客、投機客、散戶三位一體的台灣證劵金融市場
最近熱門的前總統阿扁洗錢貪瀆案爆發，之前跟前總統密切金融業者無不噤若寒蟬，政治勢力的傾移、押對寶的全拿，壓錯寶的招到清算..等紛亂的政治、社會、金融現象，每天像是連續劇般在台灣的各大媒體上演。本書即以這種寫實的方式描述台灣金融業特殊現象，政客、投機客與散戶間的真實運作歷歷在目。從金融制度、證劵市場資訊鏈的傳遞、政治勢力的轉移與興衰等，描寫著台灣金融市場中，不為人知的黑暗面，在金融銀錢業的美麗面具下，貪婪人性的醜陋展現無疑。
身為MBA學生與散戶的我，雖然早已知道整個證劵市場價值鏈的模式，但社會歷練尚淺，對於政治與金融業的關聯感受不夠深切，從本書的故事中，讓我瞭解到台灣金融市場對於"錢"的概念如何定義，也看到了什麼是政治實力、什麼是政商關係，這些影響因素往往才是決定市場走向的關鍵。
閱讀本書時，必須配合當下的時空背景，本書是以1990年代到2000年左右的時間為背景，當時的許多金融法規還未成熟，市場的效率與資訊的透明度相較現今亦有落後許多，才有機會讓更多地方政客、商業掮客、明牌老師有許多生存的空間，讓書中描寫坑殺散戶的現象一再發生。

一個散戶的反思
經過幾次金改後，台灣的金融體系從許多小型業者到大型化金控公司，一路分分合合多少勢力的介入與權利的轉移，造就現在台灣金融環境的現況。置身於整個產業鏈最下游的散戶與一般金融消費者，什麼是我們可以注意且避免成為這些集團底下的肥羊呢？或許開始停止看所謂的個股研究報告、小道消息、技術分析...，培養長遠觀察產業與公司的能力，回歸最初經營管理面，會是一個好的方法。

撰寫創業營運計劃書歷程心得 I

前言

從2007年九月開始，我跟幾位志同道合的同學一起開始準備TiC100創業競賽，此創業競賽最終的產出物為Business Plan，所以從一開始的創意發想、組織創意、落實商業化、評估可行性到開始規劃，一整套的流程再不斷的會議中，重複的討論、決議、否決、再提議...中，將我們討論出的想法變成一個運作的商業模式。這一個過程充滿著不確定性與挑戰性，且比賽的時間又長達一年，讓我們真正的體驗了一次接近商業真實運作較為艱辛的一面。以下，我將整個撰寫BP的過程，試著把它變成一套程序化的流程，本篇將著重於BP撰寫前的流程，下篇主要介紹BP撰寫流程。

一、創意發想

以人文創新創業而言，創意發想源頭，通常來自於生活中的問題、不滿足或是有趣的事情，這些事情往往都不會太難實現，也跟生活的關聯性相當強。不過，大太陽底下沒有新鮮事，你想得到的大部分也都有人想過了，甚至已經有可行的商業模式運作，像是前幾年很多人做的網路行銷方面的商業模式，雖然隨著更新技術的出現，但大部分的運作模式都大同小異，多只能在細微處做更多的改善與創新，很難再做出破壞式的創新。
所以，在做創意發想的同時，除了結合生活中各種可行的活動外，更要以長遠的角度思考創意的內容，若一個創意要能夠生存至少五年以上，這個創意勢必不是簡單的想法而已，而是要有一個系統邏輯式的演進，才有辦法延續創意的內容。
一開始進行團隊創意發想時，可以請所有人找一個有趣的主題，作為一個workshop的主題，每次討論一個主題，再請所有人回去蒐集與思考這個主題的相關資訊，在下一次會議時，再次討論其創意的有趣之處。此階段只需要做到發想、蒐集資料、討論、紀錄與儲存的動作即可，先讓所有團隊成員適應整個團隊的運作模式。

二、組織創意

創意發想過程完後，先從所有成員提出的創意中，挑選出兩個較為可行的方案，分組進行討論。此一階段要做的工作並非只有"討論"與蒐集資料而已，而是要更多更可行的「方案」與「作法」，並將這些作法組合成幾個大的項目試著表達出來，且說服所有成員。這樣的過程，通常需要進行兩次以上，每次的會議需要挑出過程中有問題的地方，再請分組成員再加以改善。來回修改幾次後，可以慢慢發現兩個方案的差異，優劣好壞也可以慢慢分出界線，再就兩個方案選出較佳的一個方案，作為後面創業計劃書撰寫的主題。

三、凝聚共識

在經過前兩個步驟的創意建構後，團員間難免會有意見相左的情況發生，此時領導者必須協調大家的意見，盡量避免有"這是你想要做的，又不是我想要做的東西"，要以可行與合理的觀點，讓有意見的人接受我們的主要創意，若真的發生大家不一致的現象，當機立斷讓不想配合的成員離開是可行且必要的手段，千萬不要讓無法形成共識的成員繼續影響團隊運作的氣氛。

四、商業化可行性評估

在完成創意發想與建構後，接下來必須將這些有邏輯順序的idea兜成一個「可行」的Business model，這一個可行的Business model在此階段是一個BP的雛型，必須具備幾項特色：1.明確描述的產品或是服務。2.簡單易懂的執行目的與可量化的目標。3.容易運作的執行過程。4.市場具有未來成長的潛力。5.市場與競爭者必須有初步的了解。6.維持競爭力的初步計畫。
以上六點的特色，為衡量該Business model商業化可行與否的關鍵，在思維的過程中，盡量以簡單易懂的方式呈現所要販售的服務或是商品，讓曾未接觸過的使用者，可以在三句話內明白提供的什麼樣的產品與服務。商業化的過程中，input、process、output是一個最簡單的概念，有明確的產品後，接著是怎麼去執行，最後執行的結果是什麼，這個過程必須符合商業運作邏輯或是企業運作的思維，把自己定位成未來要在Business model中利害關係人，思考到底有沒有地方會卡住或是不順暢，再去做修整改善。
除了企業營運外，競爭的分析也是商業化過程中相當重要的一個環節，競爭者是誰、市場範圍怎麼定義與維持競爭的方法是什麼，這些都相當重要，缺一不可。能夠清楚定義競爭的範圍，才有辦法識別市場，再去對市場進行分析與攻掠，擁有一席之地後，還要思考怎麼去維持優勢。這些都是商業化過程中，必須要思考的議題，雖然不需要如BP寫的相當詳實，不過有考慮過這些問題，將可提高一開始創意思考的存活率，增加未來執行的可行性。

五、參考書籍

1.創業計畫實戰指南，作者：Jeffry A. Timmons、Andrew Zacharakis、Stephen Spinelli
2.創業的藝術，作者：Guy Kawasaki
3.創業管理的12堂課，作者：劉常勇/著
4.創業不用計劃書，作者：蔣重光/著
5.劉常勇教授的創業管理數位網：http://www.cme.org.tw/

個人知識管理系統的建構 II

如何使用個人知識管理系統

上一篇提及個人標籤化的知識管理系統模式，不過除了怎麼建構這一套系統或是習慣外，更重要的是，要達到系統的目的：儲存、連結、再利用與逐步改善。標籤化的管理邏輯雖有助於使用者儲存與連結，但是過於簡化的模式，有時候卻有礙於再利用與逐步改善。所以再次拿起讀過的書閱讀，是有必要的。而什麼時機是再度閱讀過去讀過的書最好的時機呢？依照槓桿閱讀術一書所提，在遇到類似問題時，直接搜尋之前閱讀過的書或是相關文章，是最快可以解決問題並強化之前閱讀功效的方式。
以我個人閱讀習慣而言，如果目前手邊的工作是偏向某一方面管理技能時，在那幾週內我所閱讀的書籍也大多是類似領域的書籍，像是之前為了撰寫創業計劃書，那在閱讀任何商業性期刊或是書報時，我都會特別去注意「創業」、「創新」、「營運」、「事業」等相關的key word，如果有相關的新書或是熱門書籍，我就會立即上網確認或是直接跑去書店翻閱。在幾週中大量閱讀相關書籍的結果，可以讓自己快速的進入該領域，並且開始辨識此領域的特性，亦可填補標籤中所未含的訊息內容。這樣我所建構的知識領域，不單指是一點一點的標籤，而是一整個面的實務與閱讀經驗交錯的知識脈絡，不僅可以更有效促進標籤的連結，亦增加了知識體驗的可用性。

個人知識管理系統的逐步改善

閱讀商業書籍除了學習商業書籍中的管理技巧外，我也經常閱讀有關於知識管理、個人學習技能、學習心理學相關的商業書籍。藉由閱讀這些書籍，我可以發現自己學習的盲點與缺陷，進而一點一滴慢慢改良使用的工具、習慣甚至是生活習態，以幫助自己更快更有效率學習更多知識。另外，改變自己的心態更是個人管理知識系統逐步改善的關鍵，屏除「待會再說」、「這樣就好了」的拖延與因循苟且的心態，才是逼迫自己改變不好的習慣最關鍵之處。從技術與心態兩方面著手，慢慢的改良自己的學習型態，或許是一種好的方式。

沒有最佳的典範，只有最適合的模式

個人知識管理系統與其他系統無異，系統的使用沒有最佳的典範，只有最適合的模式，他人最佳的典範未必是你所需要的，因此必須了解自己的需求，思考自己所需要的知識，再試著建立一套規則，一套不會綁手綁腳的規則，慢慢的試誤後才有辦法找到最適合自己的模式。

【影印紙的背面不要用】閱讀心得

書名：影印紙的背面不要用
作者：村井哲之
出版日期：2008年3月14日
出版商：遠流出版

節省一塊錢，等於淨賺一塊錢

節省成本對於很多企業而言都是一場揮之不去夢靨，裁員、減縮企業支出、減薪，乃至於現在最流行的減少空調，減碳愛地球等活動…等傳統降低成本的方式，非但沒有達到真正成本節省的目的，反而徒增許多組織內部反彈的聲浪及組織內部為了節省成本而所付出的”成本”。形成這些不符合組織節省成本現象的主因，往往來自於所謂「經營者」與「執行者」認知的落差。

節省成本是大家的事

作者不僅提出一套有效的方式來幫助經營者消弭與執行者間認知的落差，更是從組織的角度出發，闡釋成本節省的好處，如節省1%的成本看似沒有很多，但以一家營業額2,000萬日圓的超市而言，不僅不需要裁員來降低成本，節省下來的20萬還可以再請一位職員來提昇業績與服務品質。節省成本不只是降低成本的活動，還可以藉此增加營業收入與服務水準，且不限於什麼時期、企業組織規模、行業特性，只要開始實施組織節省成本的專案，企業就有機會漸漸降低成本，增加淨利的收入。

節省成本的作法，每家公司都有不同的思維，執行的層級也都不一樣，作者的概念是將成本視為一種公司內部持續改善的活動，是一種循環性的活動，而非只是一種規定、制度，從組織的最底層教育員工節省成本的重要性，並且建立一套完整的成本降低獎酬制度，企業組織的高層也必然制定可量化、可執行的”目標”，讓執行單位依循目標達到節省成本的”目的”。

什麼是成本

作者描述成本的面向不僅單為當下所看到的成本，而是該活動外部性效果下的成本效益，也就是說成本不單只是耗用多少紙、多少電…，而是事前、事中、事後所產生的各項成本，乃至於往前延伸至供應商管理、內部活動檢視、節省成本的資本支出，有形無形的成本皆要考量進去，並且盡量將成本變成可以量化的衡量指標。這些概念跟管理會計的ABC制度有異取同工之妙，以活動本身為概念去思考成本的成因，更加上其他採購管理、合約管理的方式，來增加更多可以掌握的成本因子。

另外，本書將成本分類成三大項能源、辦公室、營運成本三大塊，其中能源的成本隨著各項原物料大漲之故，該項比率佔企業經營成本越來越多，組織必須更加注意這些看起來好像微不足道的成本，用更精密的管理邏輯加以衡量這些成本，這樣俾使組織可以更有效的掌握”成本”。

魔鬼藏在細節裡

面對不確定的世局，高風險的經營投資往往血本無歸，但多少企業是因無法賺取管理財，在不確定的環境下遭到淘汰。掌握細節，建立一套內稽制度監測各項可以節省的活動，設計屬於組織的成本，在策略同質化的競爭環境中，或許還可以創造更多利潤。

簡報的缺點檢討

只有骨架缺乏內容的簡報

MBA訓練中，演說是重要的一環。但在自己的潛意識裡，某種程度是畏懼人群的，我害怕上台說話，畏懼公開的講上幾句話，即便是私下面對面與人互動，有時候也是常常會緊張的結巴，就算是有100分的內容，往往從我嘴巴中講出來的只有不及格的50分或是更低。上了研究所之後，很多課程都需要上台演說、報告，一開始我會整理比別人多的資料，以便於我緊張的時候，漏講了一些東西時可以補充，用準備120分的內容，來讓拙劣的演說技巧可以至少達到60分。後來，漸漸習慣上台後，準備的資料從120一直降到100、80...，後來甚至我會喜歡用濃縮內容的一句話來描述一個大概念，這也是我邏輯訓練中常做的事，不喜歡過多的文字敘述，習慣用標籤式的敘述模式來呈現內容。
標籤式的敘述模式，是適合用於知識分類與管理，卻不適合用來描述一個完整的內容，用標籤式的描述方式對於聽眾而言，是自私的!!!一個好的演說家，要容易生動的描繪事件與說故事，用聽眾的語言跟聽眾溝通，當我發現我在演說時，底下的人冒出："你在說什麼??"的疑惑表情時，讓自己相當愧疚，我浪費了別人的時間，聽我講我懂的語言，而非他們想聽的內容，這樣的演說無疑是失敗的。再加上相較拙劣的演說方式，如果我是聽眾，應該會很想要離開吧。
我必須重新思考，投影片、聽眾、演說者三者間的關係，什麼樣的圖示、語言、眼神、語氣加上時間軸，什麼是聽眾要的演說，試著嘗試去表演自我，克服潛意識的恐懼，不只是演說而是溝通、說故事，試試看吧!!!

在此感謝東吳大學尚老師的提醒，讓我終於弄懂了一些事情了。