【經理人月刊2008年七月】摘錄與心得

書名：經理人月刊
出版日期：2008年七月










本期個人摘錄重點：
一、新書搶鮮：清醒的企業 P56-P58
二、主題學習：邏輯力 P62-P95
三、量化績效評估的陷阱：談衡量理論 P152-P153
四、主題式背誦法，商用英文立即增強術 P44


一、清醒的企業書摘 作者：Kofman
摘錄該書中的第四章，閱讀完書摘後，感覺本書要闡釋的內容主要是"傾聽"、"學習"，充分運用心理學讓領導者認知"領導"，而非"控制"。與UP學裡面描述的內容有異曲同工之妙，領導者非萬能，應該更低謙了解被領導者的需求，發揮同理心，而非一昧想要控制。待其他書看完後，有機會可以翻翻該書。
二、"邏輯力"摘錄與心得
在遇見毫無經驗的事情時，該怎麼辦呢？一套有規律的思考，可以幫助自己在很短的時間內進入狀況，開始作業。這一套有規律的思考，就是所謂的"邏輯力"，從開始閱讀商業相關書籍以來，算一算有五、六年了，也翻過一些相關的書籍，如大前研一的「思考的技術」、麥肯錫「金字塔原理」、「學習地圖」等學習訓練相關書籍。再加上，最近接觸了一點專案管理的內容，對於"邏輯"深感重要，尤其對於一位MBA學生而言，除了思維上要有邏輯外，表達上更是要配合自己的思維邏輯，這方面的訓練在國內的MBA教育裡，好像不多見。
本期所要闡述的內容，主要是介紹一些簡單的邏輯思維方式與業界的案例，如果要用一個管理模式貫穿的話，其實個人認為"TPS"就是一個很好的邏輯力訓練管理方式，從Toyota way或是TPS相關的參考書籍或是個案中，我們常常可以看到一個觀念"持續改善"，那要怎麼樣持續改善呢？改善的是什麼呢？為什麼要去改善呢？....會看到好多問號跟why?這樣一層又一層的追根究底，就是一種邏輯力訓練的過程。
日常生活中，有很多事情常常會發生沒頭沒尾的現象，很多時候可以歸因於缺乏"邏輯力"，不知道該怎麼去規範、定義、思考、作業....，沒有一套"明確可行"的行為pattern，所以會造成不知所為、不知所云等讓人摸不著頭緒的現象發生。
個人目前所運行的pattern還一直再補強與持續改善，不過大致上而言，我比較喜歡先了解大方向，先抓住幾個大重點，可以的話，用一張A4紙把所事情變成幾個可以辨識圖樣，再去做範圍的界定。這樣可以讓自己快速的了解整個大方向的概念，再去對細節做更多細節上的作業。
三、"量化績效評估的陷阱"摘錄與心得
盧希鵬教授點出量化績效評估的盲點，雖然量化數據在做任何指標衡量時，可以明確的告訴使用者在客觀事實下的數據結果。不過，這些數據都是可以比較的數據嗎？或我們常常去對一些數字做比率分析、加總計算，這些動作真的是對的嗎？
往往，我們對客觀的數字，加上的主觀的解釋，這些解釋讓數字有了個性，但是卻是造成績效評估陷阱的起源。用主觀意識建構的量化衡量系統，隨著組織的作用，讓一些事情容易偏離真實，成為經理人操控組織意識的工具。因此，在做任何量化數據分析的同時，更應該考慮更多組織非量化指標的呈現，才能更深入了解組織的運作與組織的真實表現。

【槓桿閱讀術】閱讀心得

書名：槓桿閱讀術
作者：本田直之
出版社：漫遊者
出版時間:2007年08月



槓桿閱讀術，本田直之從他去美國雷鳥國際商學院念MBA講起，一位英文不好的日本學生，如何培養每個禮拜閱讀多本英文商業書籍，然後跟其他國家學生分享閱讀心得??全部看完嗎??連翻譯的時間都不夠了，還有辦法全部看完嗎？
當然沒辦法全部都看完囉，即便是全部都看完，又能吸收多少內容呢？所以必須學著怎麼去抓出書的重點，使用"彩色浴"的快速標籤法，將想要看的書，不論是英文書還是自己習慣語文的書籍也好，先找出key point跟key word，再者雖然新閱讀一本書，不過裡面有多少東西是自己真正都沒學過的呢？照本田的說法，一般商業書籍只有1/6是真正有用的資訊，如此，很多不必要的內容，用"翻"得瀏覽過即可，抓出真正的重點，並且加以標示，不僅可以快速領會書中意含，更能節省許多時間。
此外，要怎麼挑書，要看什麼書，該書裡面都有幫讀者整理。其中，個人覺得"花錢買書摘"是相當可行的模式，目前國內"大師輕鬆讀"該刊物就以這種模式來幫讀者整理成容易快速閱讀，且附上原文對照的書摘，許多書籍台灣都沒上市，該書摘就已經早了好幾個月登場，滿值得推薦給沒時間閱讀、金錢賣書的讀者閱讀。
在看完一本書後，這本書的價值就這樣結束了嗎？不!!每本書利用槓桿閱讀術閱讀完後，一定會留下許多標籤痕跡，這些標籤痕跡，將在你困惑的時候拉你一把，閱讀商業書的目的在於發現與學習，還有幫助自己解決問題，建立屬於自己的知識庫，並且實踐有用的管理方式，加以印證書中理論與實際商業環境，是否真正吻合，若可以順利解決問題，那閱讀的槓桿效益得以顯現，但若不吻合呢？不吻合並不代表書中的理論一定錯，可是你發現了大師理論的闕漏，此時，再從個人的知識庫延伸搜尋相關解決的標籤，結合其他方式，來解決問題或是解釋疑惑，這樣的效益又遠比前者來的大，槓桿閱讀術的發揮將更加顯著。

【槓桿思考術】閱讀心得

書名：槓桿思考術
作者：本田直之
出版社：漫遊者
出版時間：2008年05月


本田直之既槓桿閱讀術後，在台灣發行的著作。槓桿的原理，顧名思義就是用最小的力量去搬動最大的物體，從管理者的角度來看，每天在做的管理工作，哪一件不是槓桿的工作，利用管理幅度，下一個命令，做最前的規劃與最終的控制，完成一個計畫或是專案，不用全程參與，不用親力而為，只要每個階段的進行控制跟管理，就可以同時將許多事情給完成。那這本書給我們的是這些我們已經知道的事情嗎?顯然不是，而是更多可以增加槓桿運用效率的"觀念跟想法"。
這些槓桿思考術的觀念，重點於"在既有的資源下，用最小的力量，發揮最大的外部效果"。所以，實施的功用大小，將隨的自己的"既有資源"慢慢擴大，如果既有資源越大(自己已具備的優勢及能力)，那運用時，產生的效果也越具威力。那還沒有什麼既有資源的學生，就沒有效果了嗎？不會的，沒有什麼既有資源的學生，其實更需要利用槓桿術，快速累積更多原有技能的相關擴張能力。書中最後面有五十項槓桿自我檢測表，可以檢視自己的活動是否符合槓桿思考，不見得每件事都是對的，不過倒是可以看看自己，有多少事情是可以省略而卻花很多時間去處理的。
槓桿思考術所使用的想法與專案管理的訓練可以互相連結，如果將生活中很多事情都視為專案管理的一部分，那就可以把很多事情看成類似的事件管理，用相同一套有效率的方式，進行時間、資源、金錢、人力等等方面的控管。
除此之外，人脈的槓桿管理篇中，有一句話讓我印象深刻，"很多人常常說我認識哪位先生or小姐，而非有誰認識我"，一般人在生活中會認識很多人，可是到底有多少人叫得出你的名字，有多少人認識你，認識你的都是些什麼人??都是同一圈內的嗎？這樣的人脈管理可以創造很多非自己圈內的資源，幫助自己用更廣博的角度去思考事情，未來要做其他生涯規劃，也更容易往其他領域前進。

槓桿思考的精神在於"省力"、"主動積極"、"Do More With Less"，開始大力運用槓桿術吧!!

商業競賽與企業實習對企管系學生的意義

之前有機會跟學校的尚老師與賈老師，聊一些有關於企管系所學生的學習情況，其中提及企業實習與商業競賽，不過老師一直覺得企管系學生的基本實力都沒有培養好了，怎麼會一直想要要求實習機會呢？我那時候有試著去辯駁些什麼，但理由都太薄弱了。老師其實說的一點也沒有錯，連最基本的研究能力都不具備，那些經驗對企業對學生而言都不過是個歷程，似乎不太具備什麼意義。
我一度被老師給說服了，事後現在想起來，總覺得有那個地方是我覺得很重要，卻沒有當場提出來的？自己也很喜歡參加一些商業競賽，對於企業實習也躍躍欲試，為的是什麼呢？一開始我只是想在中間學習一些團隊運作跟專案管理的能力，並藉機跟企業界接觸。在整個活動下來之後，我發覺最重要的或許都不是這些東西，而是藉此"發現自我"。我在競賽的過程中，發現了自己很多不足的地方，而是我開始對原本並不怎麼感興趣的行銷領域開始進行一些study，上行銷相關課程時，對於老師所言內容亦漸漸有一些sense，這些sense幫助我在撰寫計劃書或是討論時更有內容，也可以知道哪邊真的是似懂非懂的。或許我目前在這方面還是很脆弱，不過我終於知道自己哪裡不懂了，教課書上的理論跟實務的企畫，作連結時，越來越多地方更加得清楚自己的觀念的謬誤。
另外，這也是一個跟外校學生接觸的窗口，國立大學知名學府的研究生，一樣是24歲的年紀，為什麼別人就是可以比你多想一步?真的是比別人差嗎?觀摩的過程中，激發更多想要往前的動力，"我不會比他們差"這樣的想法，會更加驅動我想學習的欲望，競爭對手就是這麼強大，你在哪裡?你在做什麼?那你該做什麼?我重新定義了研究生的目的，我想學習，不只是為了文憑，更是自我學習、自我成長，我看到的只是台灣學生的競爭力，已經讓我感受到差距的恐懼，未來呢?全球的MBA跟你一起競爭，你有什麼優勢嗎?我沒有什麼優勢，所以只好花更多時間來學習，用對的態度來學我要學的，用這樣的方式或許可以拉近一點點跟別人的距離，重要的是，重新"發現自我"並且增強自己學習的內部驅動力。
我的想法是有點單純了，我就是這麼做，我去學我想學的知識，試著發現更多我不知道的人事物，如果學校可以鼓勵更多實習或是競賽的活動，應該也會有更多人想跟我一樣，想要去挖掘更多自己不知道的世界，並且重新去思考自己讀研究所的意義到底在哪哩，重新定位自己的學校生涯。
以上，只是我的想法，很主觀的想法。

品牌、代工衝突何解？企業分割是條不歸路？I

隨著產業價值鏈的全球遞移，台灣代工王國的MIT美譽早已不復。從OEM到ODM，提供所謂Total Solution或DMS一條鞭的代工服務，台灣廠商已是全球最強的製造服務提供者，最終端的品牌或是最前端的設計廠商，只要一張設計圖、一個idea， 983、955的全球運籌能力，不消72小時成品已經到了地球另一端的消費市場。這是台灣的優勢，卻也是台灣產業的瓶頸，再優異的管理能力，也僅能就 3%、5％的利潤中，再擠出0.1%甚至更低的利潤，常常在國際匯市變動劇烈的環境下，辛苦的血汗錢全部又歸零了。

在突破現境的壓力與更多對品牌夢想的期許下，台灣從電子資訊產業、運動休閒產業等，開始展開一連創自創品牌的活動。其實早在1987年，台灣電子產業的教 父施振榮先生，就曾以Acer品牌進軍美國PC市場，孰知跨國企業經營的經驗不足，讓宏碁最後以難看的成績，敗走美國市場，但施先生的品牌夢想仍然沒有破 滅，亦促使了宏碁第三次企業再造。宏碁電腦一分為三，變成了宏碁電腦、緯創資通、明基電通三大集團，原本的宏碁電腦變成了完全獨立的品牌商，而緯創資通則是繼承了宏電原有代工業務，明基電通集團則是擁有品牌、代工業務且兼具友達光電集團的混合集團。這項組織變革可以稱是台灣電子業空前絕後的大變革，在全世界電子業中也是少有的切割模式。

這樣的分割模式，激勵了許多原本在代工領域賺血汗錢的其他企業，產生了效尤之心，網通業的友訊，也在2003年分割代工部門的明泰，2002年中強光電分割投影機品牌部門奧圖碼科技，2007年、2008年，同為電子大廠的明基與華碩紛紛宣佈分割代工與品牌部門。這些分割的事件，有些是品牌客戶要代工廠分割的，有些是企業內部成長需求與資源爭奪下的決策。是好是壞，一般都是用五年為一個基準線在看待企業合併成敗與否，以宏碁與友訊的例子來說，宏碁分割初期約只有一千億左右的年營收，一直成長到目前年營收約三千億，從第五名的PC品牌佔有率一路躍升到NB第二大，PC合併第三大品牌，友訊在分割之後，公司價值與品牌價值一直維持在台灣前十大。從這兩家公司的案例看來，這樣的分割策略或許是成功的。

續待...